Як у сенаті: 6 практичних порад щодо ведення плідної дискусії

28
rsf.org
Які підходи працюють для прийняття найбільш зважених колективних рішень на нарадах

Важливою складовою сучасної роботи є наради, багато з яких є просто жахливими. Як наслідок, люди зазвичай ненавидять на них ходити. І ось у чому проблема: вся суть цих зустрічей – у вирішенні суперечок, які не можна розв’язати у інший спосіб. Та все ж більшість нарад позбавлені реальних дискусій. Аби покращити якість нарад, які ви проводите, та зекономити час на зустрічах, на які вас запрошено, зосередьтеся на тому, аби зробити дискусії рішучишими.

Коли упродовж наради команди добряче сперечаються, учасники обговорюють проблеми, розглядають альтернативи, кидають одне одному виклики, дослухаються до думок меншості та уважно аналізують припущення. Будь-який член команди може говорити без страху покарання. Однак багато людей уникають такого конфлікту, приймаючи незгоду та суперечку за атаку на них самих.

Отже, як влаштувати на нараді плідну дискусію? Ось вам шість практичних порад.

1

Почніть із питання, а не виголошення власної точки зору

На одній із нарад начальник розпочав словами: «Я думаю, нам слід зробити X; я би хотів дізнатися вашу думку». Тоді він обійшов довкола столу, і всі в кімнаті підняли руку на знак підтримки, без жодних заперечень. Якщо ви потребуєте реальної дискусії, то почніть із питання. Чому? По-перше, це визначає проблему для обговорення. Якщо проблема є занадто загальною, то обговорення перетвориться на балаган; якщо ж вона є занадто вузькою, це обмежить можливості обговорення.

Тому витратьте час на те, аби підібрати якомога влучніше питання

І переконайтеся, що питання не є навідним, аби воно не спровокувало упередженої відповіді. По-друге, це сигналізує, що ви хочете справжньої дискусії, а не прагнете розіграти спектакль. По-третє, це запрошує висловитися людей із різними поглядами на ситуацію.

2

Допоможіть висловитися потихоням (і не дозволяйте говорунам перебрати ініціативу на себе)

Навіть якщо поставити хороше питання, багато людей все рівно утримуватимуться від виступу. Деякі з них залякані, особливо це стосується новачків та молодих людей. Інші бояться відплати. Хтось не стане висловлювати своєї справжньої думки із політичних міркувань. А інтровертам просто стає незатишно під час жорсткої, напруженої, голосної розмови. Проте багато хто з цих людей може зробити важливий внесок.

Дайте можливість висловитися всім учасникам. Shutterstock

Щоби залучити їх, спробуйте заохотити їх перед нарадою, як це робив один із найкращих виконавців у моєму дослідженні: «Іноді я розмовляю із людьми перед нарадою, кажучи: «Привіт, скоро нарада».

Я знаю, що ви маєте особливу точку зору, і вважаю, що дуже важливо, аби її було почуто, тому я би хотів переконатися, що ви поділитеся неюіз командою».А потім – підтримайте («Дякую за важливий внесок»). Коли працівники виступають на загальних нарадах, то у вашому розпорядженні – користь від колективної мудрості групи, а отже, співробітники можуть спиратися на коментарі та ідеї одне одного.

3

Зробіть ризик безпечним для людей – уникайте драконівських законів

Створіть атмосферу психологічної безпеки, або, як називає це професор Гарвардської академії Емі Едмондсон, «клімат, в якому люди почувають свободу у висловленні важливих для роботи думок та почуттів».

Щоб створити такий клімат, слідуйте прикладові («Давайте просто відкинемо ризиковану ідею…»); підтримуйте тих, хто старається («Я дуже вдячний вам за пропозицію…»); та карайте тих, хто насміхається з інших («Я не бажаю чути тут подібного тону…»).

4

Займіть протилежну позицію

Гендиректор  American Express Гарві Голуб розповідав, що він часто приймає протилежну точку зору на нараді. Якщо обговорювалося підвищення ціни на послугу, то він приходив і питав, чи повинні вони знизити ціну. Це змушувало людей підтримувати свою точку зору насправді потужними аргументами. Топ-менеджер у моєму дослідженні використовував аналогічну тактику, аби спровокувати реакцію: «Я іноді видаю безглузду відповідь; я вважаю, що люди скажуть, нібито це не має ніякого сенсу».

Вагомі аргументи підкріплюють точку зору. Shutterstock

Ви також можете попросити колегу грати адвоката диявола, попросивши його заради суперечки прийняти протилежну точку зору. Але не забудьте обговорити протилежну позицію за столом.

5

Розгляньте три основних прогнози

Під час горезвісної Операції у затоці Свиней, коли команда президента Джона Ф. Кеннеді почала грубе вторгнення на Кубу, його команда помилилася із неймовірно важливим припущенням – що вторгнення приблизно 1400 кубинських вигнанців призведе до народного повстання проти режиму Кастро.

Президент Кеннеді цілком міг відкликати цей помилковий план, якби знав, наскільки хибним було це припущення

Щоби уникнути таких нещасних випадків, слідуйте за припущеннями, подібно до того, як прокурор іде слідами злочинця: глибоко зануртеся, залучіть інших експертів, які також глибоко зануряться у проблему, і вимагайте від команди надзвичайної ретельності. Один з менеджерів продовжував ставити команді одне і те саме незручне питання: «Які основні прогнози і які дані можуть зробити їх помилковими?»

6

Виховуйте прозорих адвокатів (та позбавтеся нав’язливих продавців)

Коли ви у Сполучених Штатах купуєте уживану автівку, продавець розкаже вам все, що знає доброго про машину, і нічого поганого. Це нав’язливий продаж – висвітлення позитиву та замовчування негативу. Ви хочете, аби люди пропонували ідеї та із пристрастю їх відстоювали, але також ви бажаєте, щоби вони були абсолютно чесними щодо потенційних негативних сторін. Проблема полягає в тому, що люди схильні перетворюватися із чесних адвокатів (що демонструють план, недоліки та й загалом усе) на нав’язливих продавців уживаних автомобілів.

Вагомі аргументи підкріплюють точку зору. Shutterstock

Ви можете боротися з цією тенденцією, змушуючи людей демонструвати негатив: «Під час вашої презентації на завтрашній нараді я би хотів побачити слайд із п’ятьма найбільшими ризиками, і ми довго їх обговорюватимемо, так що приготуйтеся». Або ж застосувати тактику пре-мортем: «Якщо припустити, що ваша ідея провалиться, то якими будуть основні причини невдачі?»

Метою наради є проведення дискусії, підсумком якої стане прийняття серйозного рішення. Те, як ви – чи то в якості менеджера, чи то в якості учасника – поводитиметеся на цих нарадах, вдосконалюючи мистецтво дискусії, має велике значення. Не варто ненавидіти наради; просто зробіть їх кращими.

 

Джерело: HBR
Поділитися: