Як створити потужну команду: поради з книги «Сам собі МВА» Джека Велча та Сьюзі Велч

115
Shutterstock
Головне правило – список вимог до кандидата має відповідати місії організації

Чому одні компанії бурхливо розвиваються і зростають, тоді як інші постійно пасуть задніх? Як бізнесу оговтатися після конкурентного удару або ж узагалі уникнути його? Як працювати з «геніями, волоцюгами та злодіями» і згуртувати команду?

Свій погляд на ці проблеми виклали Джон і Сьюзі Велч у книзі «Сам собі МВА. Про бізнес без цензури» (The Real-Life MBA), яка 2018 року вийшла в українському перекладі у видавництві «Наш Формат».

Джек Велч, якого журнал Fortune назвав менеджером ХХ століття, 41 рік пропрацював у компанії General Electric, 21 з яких був гендиректором. За цей час виторг корпорації зріс уп’ятеро, дохід збільшився удесятеро, а ринкова капіталізація – у понад 30 разів. Тож його поради управлінцям всіх рівнів справді варті уваги. Його співавтором є письменниця, журналістка, колишня головна редакторка Harvard Business Review Сьюзі Велч.


Цінний досвід авторів, їхні свіжі ідеї, поради та життєві уроки, яких сповнена книга, зробили «Сам собі МВА» бестселером New York Times і Wall Street Journal.

K.Fund Media публікує уривок з книги – про те, як знайти найуспішніших гравців у команду компанії.

Успішні команди починаються з успішних гравців – ось чому винаймання працівників є таким до біса важливим. Погано те, що воно є також і збіса тяжким. Чому тяжким?

На це є дві основні причини. По-перше, деякі люди на співбесідах поводяться як професіонали, але «здуваються», коли стикаються з реальністю. Але здебільшого винні ви, пане Менеджере або пані Менеджерко. Це ви напартачили. Ви найняли людину зі вміннями А, а те, чого потребували, були навички Б. Або ж вам не вдалося помітити загрозливої для команди риси характеру, якої кандидат узагалі-то мав надміру. Таке відбувається постійно. Насправді, на нашу думку, наймання ззовні виправдовує себе десь на понад 60%, а підвищення зсередини – більш ніж на 80%, що й робить вас супергероєм.

Оскільки правильно підбирати працівників так складно, важливо, щоб, якщо помилитеся, ви не почувалися так, неначе це кінець. […] Зізнавайтеся в невідповідностях, прощайтеся з невдалими кандидатами швидко і з гідністю й розпочинайте все заново.

Розпочніть усе спочатку і з кращими результатами. Почніть заново з продуманим переліком вимог до кандидата. […]

Джек Велч
Джек Велч. ceo.ru

Хороші списки вимог до персоналу – власне, найкращі – нерозривно пов’язані з місією організації. Хоч вони і глибші, проте пов’язані з конкретними навичками та моделями поведінки, які, як ви переконалися, сприятимуть досягненню цієї місії. […]

Тепер ми розуміємо, що є ціла низка «потрібних» рис, яких у кандидатах шукає більшість керівників. Одна з них – чесність, і, звичайно ж, вона є у вашому списку. Це проста умова («підходить – не підходить»), незалежно від того, наскільки привабливим є кандидат з інших боків. Також у цій категорії «потрібного» є широко популяризовані компоненти емоційного інтелекту: саморегулювання, самоусвідомлення, внутрішня мотивація, емпатія й соціальні навички.

Гаразд, гаразд, гаразд. Але поряд із цими чудовими рисами ви мусите – повторюємо – мусите підбирати людей за ретельно визначеними вміннями й моделями поведінки (за принципом «зроби або помри»), яких організація потребує для досягнення її місії. Це наше найважливіше повідомлення, яке стосується винаймання, і ми не можемо не наголошувати на цьому. Підбирайте працівників свідомо.

Ми говорили, що люди, які керують міжнародними операціями, потребують однієї ключової риси, щоб досягти успіху?

Ви мусите підбирати людей за ретельно визначеними вміннями й моделями поведінки, яких організація потребує для досягнення її місії

Цією рисою була проникливість, яку ми визначили як поєднання бізнесового сприту, сприйнятливості до іншої культури, впевненості в собі й мудрості знати, коли саме просувати інтереси компанії, а коли цього робити не варто з поваги до місцевих звичаїв.

А зараз уявіть, що частиною місії вашої команди є її міжнародна експансія. Що ви шукатимете у своїх нових працівниках? Це не каверзне питання. Правильна відповідь – великої, колосальної концентрації проникливості.

За допомогою іншого прикладу ми говорили про те, як генеральний директор Девід Калхун переосмислив глобальну маркетингову компанію Nielsen. Дейв пояснив, що реконструкція стала можливою в тому числі й завдяки залученню нових кадрів, кожен із яких із радістю приймав три моделі поведінки, які він і його головна команда вважали потрібними, щоб перетворити великий, повільний медіаконгломерат, що рухається в напрямку до стану «силосу», на швидке, високоінтегроване підприємство, що стежить за всіма, навіть найменшими змінами у поведінці споживачів.

 

Shutterstock

Першою моделлю поведінки на підтримку місії була неупередженість щодо нових ідей, другою – надмірна схильність поділяти ці ідеї в межах організації, а третьою – уміння спрощувати «великі дані» для колег та клієнтів.

Без сумніву, у процесі перебудови Nielsen Дейв найняв людей із іншими рисами – відвертістю, співчуттям, енергійністю. Але ми гарантуємо вам, що майже кожен мав три найголовніші якості, яких він потребував. В іншому разі Nielsen не мала б такого успіху.

Для успішного наймання потрібна дисципліна

Варто знати, яких умінь і моделей поведінки працівників потребує саме ваша організація для того, щоб вигравати. […]

Успішне винаймання несумісне з відсутністю підготовки. Кожна думка, як і та, яку ми щойно висловили, має кілька важливих доповнень та застережень, що йдуть поряд із нею. Якщо хочете – це щось на зразок «панічної» папки, яку треба носити протягом процесу підбору персоналу. Усередині нашої папки будуть такі зауваження.

1

Незалежно від того, які три, чотири або п’ять конкретних навичок і моделей поведінки ви маєте у своєму списку вимог до персоналу, переконайтеся, що до переліку також входить інтелект. У сучасних умовах бізнесу ігрове поле – це не показник. Сучасні умови більше схиляються до команди з найрозумнішими людьми.

2

Особистість має значення. А надто погана. […] Похмурі, дратівливі, гордовиті, лицемірні (словом, неприємні люди) завжди, здавалося б, уміють привертати до себе увагу, хіба ні? А в робочих умовах вони можуть спричинити до розпаду всієї команди. Звісно ж, якщо кандидат має блискучі технологічні здібності, без яких ви не уявляєте життя, то можете зробити виняток. Але, хай йому грець, нехай ця планка буде високою. Хоч ви й не можете позбавити людину негативної енергетики, але навіть один такий працівник може заразити цією енергетикою всю компанію.

3

Деякі галузі промисловості, зокрема, креативна індустрія, містять вищий від норми кількісний показник, як би краще їх назвати… шукачів драми. Людей, улюбленою принадою яких є видовища, а надто – видовища, у центрі яких перебувають вони. […] Однак шукачі драми не можуть їх пережити без глядачів. Іноді їхні таланти варті втрати загальної продуктивності. Але не часто.

Shutterstock

4

З осторогою ставтеся до будь-якої людини, яка не усвідомлює, що вона… лише людина. Ми говоримо про надлишок самовпевненості. Зрозумійте нас правильно. Здорова впевненість є обов’язковим елементом. Але якщо вам видається, що той, із ким ви проводите співбесіду, можливо, має схильність швидше набухати, аніж зростати, – це вказує на симптом зарозумілості. Тримайтеся від нього якнайдалі.

5

Нарешті, ваш список має містити запитання: «Чи перевірив я рекомендації кандидата, ні, чи справді я їх перевірив?». Так, звісно, ми розуміємо, що часто такі перевірки перетворюються на дурницю. Не має значення: чи то кандидат відібрав когось, хто незаслужено засипатиме його похвалами – а чом би й ні? – чи то ви врешті-решт розмовляєте з його попереднім керівником, який використовує методику ПВД (себто «прикриття власної дупи»): «Ми не обговорюємо колишніх працівників!».

Не зупиняйтеся на цьому.

Підніміть свій зад, щоб знайти когось, хто справді знає підхожого кандидата

А потім почуйте те, що скажуть, і те, чого не скажуть. Якщо ви отримуєте пересичений коментар або недостатню кількість деталей про досягнення, не припиняйте тримати телефон біля вуха, хоч і буде спокуса облишити. Також боріться з бажанням вигадувати виправдання для свого кандидата. («Та в тій компанії — суцільний безлад; вони не оцінили Кеті»). Ви повинні переглянути відгуки, а надто погані та бридкі. Якщо ви цього не зробите, через три місяці після того як Кеті почне гальмувати роботу, вам доведеться кричати «Я ж тобі казав!» не комусь, а собі.

 

Читайте також: Креативна команда: як керувати талановитими та емоційними
Поділитися: