Як правильно визначати цілі та досягати їх

Засновник консалтингової компанії «Сверх»
Костянтин Коптєлов – про те, що таке OKR та коли його треба впроваджувати

До мене у консалтинг часто приходять клієнти із такою проблемою: «Наша компанія виросла, керувати нею методом «гасіння пожеж» набридло, хочеться чогось більш системного та передбачуваного. Організація у нас творча, все постійно міняється. Як визначити завдання, які не будуть нас обмежувати, але при цьому задати правильний фокус?»

Я їм раджу спробувати OKR – це працює.

Сутність методу

OKR — метод, котрий використовують у сучасному менеджменті для керування проектами. Він дозволяє синхронізувати командні та індивідуальні цілі і забезпечити ефективний контроль над реалізацією поставлених завдань. OKR розробили у корпорації Intel, потім його використовували в таких компаніях, як Google та LinkedIn.

OKR синхронізує зусилля та фокус кожної людини в компанії

Він дає розуміння того, як те, що я роблю просто зараз, впливає на всю компанію. Такий метод надає сенсу діяльності кожного співробітника, а це одна із найважливіших складових високої мотивації.

Крім того, цей метод – набір цілей компанії. Частіше за все його визначають на квартал: ситуація на ринку міняється так часто, що немає сенсу думати про річну перспективу.

Метод складається із двох елементів — Objective (Ціль) та Key Result (Ключові показники).

Ціль – це щось велике, амбіційне та важко вимірюване. Наприклад, стати компанією номер один із доставки їжі з авторського ресторану. Ціль має бути такою, щоби досягти її більше, ніж на 70% було практично нереально. Навіщо? Щоб на повну увімкнути творчість. Як відомо, якщо хочеш потрапити на Марс, до Місяця точно доберешся. Немає нічого страшнішого за ефект «добігли» – коли цілі досягнуто, всі заспокоїлися, зупинилися та спочивають на лаврах. Цілей рекомендується визначати не більше п’яти.

Ключові показники – це конкретні орієнтири, за якими ви зрозумієте, що цілі досягнуто. Наприклад, стати №1– це дуже суб’єктивне визначення. На чию думку? Які параметри важливі? Тому треба домовитися всередині компанії, що треба зробити, аби стати першими. Так, доля суб’єктивності залишається, але з’являється синхронізація та загальне розуміння напрямку. Показників також має бути не більше п’яти для однієї цілі.

Наприклад: запровадили систему відстеження швидкості доставки, оновили на 70% автопарк, запровадили контроль якості видачі готової страви перед доставкою, досягли того, що 90% доставок виконуються упродовж години з моменту замовлення.

Кожен із ключових показників можна виміряти і сказати, на скільки відсотків його досягнуто. Коли наприкінці кварталу підсумовуємо відсоток досягнення показників та виводимо середній, то отримуємо розуміння того, наскільки досягли цілі. Якщо цілі досягнуто більше, ніж на 70%  – значить, вона слабка.

Ключові моменти
1. Щонайменше 50% OKR має визначатися самим власником конкретного OKR. Нерідко знизу видніше, як краще досягти тих чи інших цілей. Часто каскадування цілей вниз сприймається, як нав’язування. Людина відчуває, що ціль – не його, не загоряється нею і починаються проблеми із мотивацією та дисципліною.
2. OKR ніяк не пов’язаний із зарплатнею, преміями та бонусами. Як тільки ви спробуєте їх пов’язати, людина почне хитрувати. Якщо не давати людям можливості показати себе із негативного боку, вони цього робити не будуть.
3. OKR відкриті для всіх всередині компанії, всі і без винятків. Ви повинні мати єдиний ресурс, у який зможе зайти будь-який співробітник і побачити не тільки свої цілі, але і цілі свого начальника, інших відділів/команд, ради директорів, власника. Це потрібно для того, аби ті 50-60% OKR, які сам собі ставить співробітник, були не просто «з голови». Крім того, відкритість дає розуміння того, як ваш проект буде використовуватися у компанії, чи він взагалі комусь потрібний. Як тільки щось почне мінятися, наприклад, співробітник зрозуміє, що своєї цілі він зможе ефективніше досягти у інший спосіб, він сам зможе прийняти рішення стосовно того, чи міняти напрямок руху і чи це не зашкодить компанії. З’являється самостійність та самоорганізація.

Чим OKR кращий за звичайне планування та KPI

Звичайне планування виглядає дивно – група осіб виїжджає кудись за місто, тиждень спілкується про щось, вигадує цілі, проходить незрозумілі тренінги. Потім приїжджає, розповідає усім, що таке «добре», і як цього «добре» треба досягати, «каскадує» завдання у відділи, придумує KPI. У підсумку працівники просто отримують завдання, яких вони перед собою не ставили, і відчуття, що ними маніпулюють. Такий підхід викликає бажання працювати лише упродовж першого місяця, а потім починається рутина та відсутність мотивації. Трохи допомагає KPI, котрий батогом у вигляді зарплатні змушує бодай якось рухатися.

При каскадуванні завдань згори їх сенс змінюється сильніше, ніж у «зіпсованому телефоні», і потім, коли завдання змінюються услід за змінами ринку, KPI залишаються колишніми.

Як тільки ви даєте співробітникам KPI, котрі впливають на заробітну платню, вони забувають про роботу і цілі

Починається творчість, спрямована на «злом» системи показників, щоби більше заробити.

OKR – загальнодоступна та прозора система із підзвітністю, яка спрямовує творчість на вирішення завдань та досягнення цілей, а не обман системи.

Як запровадити OKR

Існує два варіанти – самостійно або з допомогою фахівця. У першому випадку зазвичай виходить довше і є ризик помилитися та дискредитувати інструмент.

Спеціаліст може провести стратегічну сесію навчання персоналу та модерувати процес створення OKR. Зазвичай упродовж 3-4 кварталів компанії привчаються робити це правильно і подальша необхідність в експертові відпадає.

Поділитися: