Від ієрархії до гнучкої системи: трансформація у 5 кроків

Як перейти на гнучку систему управління на прикладі фреймворка Gainegement

Компанії розвиваються як організми – від найпростішого до складного. Спочатку власник керує невеликою командою в «ручному режимі». Всі завдання він повідомляє особисто і виконання контролює сам. У міру зростання з’являються нові виконавці, підрозділи та їхні керівники. Створюються жорсткі процедури для всіх процесів.

З таким управлінським апаратом власнику має бути простіше «кермувати»

Але тепер він витрачає ще більше часу на рутинні завдання, йому все складніше донести свою думку до колективу і домогтися її реалізації. Керованість знижується.

Тут у власника є два виходи. Перший – залишити все як є, але тоді крах бізнесу стає справою часу. Другий – зробити систему управління більш гнучкою, повернувши компанію до стану автомобіля, який чутливо реагує на поворот керма.

Нюанси переходу з ієрархічного на гнучкий фреймворк залежать від формату системи, яку вибрав керівник: Agile, холакратіі або будь-якої іншої. Я опишу схему трансформації управлінської структури на прикладі переходу на авторський фреймворк «Актив-Системи» під назвою Gainegement (від слова gain – користь). У цього процесу багато спільного із переходом на інші гнучкі управлінські методології – а значить, мій опис пояснить суть таких трансформацій в цілому.

Опорна точка фреймворку

Кожна управлінська модель будується на центральному принципі. Це не означає, що він не може використовуватися іншим фреймворком. Це означає, що саме в цій конкретній системі цей конкретний принцип – утворюючий.

Управлінська модель будується на центральному принципі
Управлінська модель будується на центральному принципі. Shutterstock

У Agile – цей принцип полягає в створенні інкрементів продукту (приросту користі) не в кінці проекту, а в кінці спринту, кожних 1-4 тижні.
У холакратії – це робота ролей (а не людей), організована навколо цілей.

У Gainegement – це організація кожного процесу навколо того, що приносить бізнесові користь.

Ключове поняття Gainegement – так звані генератори користі для бізнесу, або гейнератори, навколо яких і вибудовується вся система роботи. Кожен етап трансформації при переході на Gainegement йде з їх врахуванням, тому далі ви часто будете зустрічати цей термін.

5 кроків переходу

Тепер розберемося, які кроки трансформації передбачає фреймворк Gainegement і з якими труднощами компанія стикається на кожному кроці.

Крок 1. Визначити всі генератори користі

Власник виділяє абсолютно всі об’єкти управління, які створюють додану вартість, гейнератори. Вони схожі з активами компанії, але їх значення є ширшим. Наприклад, унікальна торгова пропозиція (УТП) – не економічний актив, але генератор користі, тому що створює цінність компанії і робить її затребуваною на ринку.

Найчастіше в компанії 10-20 гейнераторів, але їх кількість залежить від формату бізнесу і сфери його діяльності.

Крок 2. Сформулювати очікування

В ручному управлінні власник вирішує, кому доручити виконання завдання, ставить мету і контролює результат. Всі цілі зберігаються в його голові, він делегує тільки виконання. Йому важко дати відповідь на питання «Чого ж я хочу в результаті?», тому що він не звик промовляти очікування – він звик ставити завдання. Але в цьому випадку бізнес впирається в тимчасовій, експертний і енергетичний потенціал власника.

Визначте відповідальних
Визначте відповідальних. Shutterstock

При Gainegement власник, виділивши гейнератори, обов’язково повинен сформулювати очікування до них. Наприклад, один з гейнераторов для маркетолога – впізнаваність компанії, в якій він працює.

Очікування ж полягають в тому, що компанія стане помітнішою на ринку, до неї переймуться довірою і її бренд стане яскравішим.

Важливо виділити критерії, які дозволять зрозуміти, що користь дійсно створюється – тільки так власник зможе висловити правильні очікування.

Крок 3. Призначити директора генераторів користі

У однієї людини може бути кілька гейнераторів, але кількох відповідальних у одного гейнератора бути не повинно.

Буває, що на старті за один генератор користі відповідає 3-5 осіб, а частина залишаються безгоспними. Додайте на борді гейнератори і розклейте навколо них імена співробітників, які за них відповідають. Так стане зрозуміло, чи не перекошений процес управління. Разом із командою можна намалювати профіль «ідеального господаря гейнератора» і відкрито чи таємно разом вибрати співробітника, який краще йому відповідає.

Крок 4. Встановити входи і виходи процесів

Якщо межі процесів не прописані, може статися, що процес уже завершений і результат готовий до передачі, а сусідній процес ніяк не може цей результат прийняти. Ніби одна людина простягає естафетну паличку, а друга намагається її схопити – але на півметра далі.

Сформуйте правильну заявку
Сформуйте правильну заявку. Shutterstock

Найчастіше входом вважають заявку. Наприклад, начальник виробництва хоче найняти співробітника і йде у відділ кадрів.

Тут вхід бізнес-процесу – прохання знайти нового фахівця, що потрапила в кабінет HR-менеджера. Але насправді бізнес-процес лежить за межами кабінету ейчара. Входом процесу буде не просто заявка, а чітке розуміння реальних потреб в людських ресурсах і допомога начальникам підрозділів в тому, щоби вони сформували правильну заявку.

Крок 5. Скласти план запровадження змін

Кожен керівник гейнератора повинен розробити чіткий план трансформації свого «відомства». Керівнику з навичками проектного менеджера скласти такий план нескладно – власник повідомив свої очікування, картина бізнесу зрозуміла. Складності виникнуть у того, хто весь цей час був «подовжувачем рук» власника, просто виконавцем його рішень і ні на що інше не здатний.

Замість висновку

За п’ять кроків – непростих, але важливих, бізнес із жорсткою системою управління може стати гнучким. Якщо ви обираєте фреймворк Gainegement, кроки будуть наступними:

Визначити об’єкти управління у вашій компанії → Назвати очікування до них → Призначити відповідальних за ці об’єкти → Визначити межі процесів → Прописати план змін для кожного «відомства».

При переході на іншу систему управління властивості трансформації будуть іншими. Але ключові принципи зберігаються.

Важливо пам’ятати, що перехід на гнучке управління займає від двох до п’яти років. І це не просто перезавантаження процесів — це перезавантаження підходів.

Поділитися: