Великий факап: троє відомих рестораторів розповідають про свої провали

88
K.Fund Media
Як Діма Борисов втратив $150 тис., Юрій Заставний вирішував проблему з отруєнням людей, а Вадим Бортник «підкорював» столицю

Факапи ― безцінний досвід. Вони роблять нас сильнішими, мудрішими і змушують по-новому подивитися на звичні речі. Про це говорили на заході FuckUp Nights Resto в Fedoriv Hub. Сім українських рестораторів розповіли про свої провали й уроки, що засвоїли після невдач.

K.Fund Media записав три найцікавіші історії.

Дмитро Борисов, власник «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова»

На другому з половиною році рестораторства я вирішив, що свої ресторани потрібно забезпечувати власним продуктом. Ми проінвестували близько $200 тис в партнерську ферму і виростили горезвісних абердино-ангусів (порода великої рогатої худоби), про яких тоді ще мало хто знав.

Я відкривав свої ресторани, розуміючи: буду використовувати власний продукт. Мені здавалося, що це – ідеальна картинка. Але не все так просто. Одного бичка потрібно ростити півтора року. Гаразд, з цим ми розібралися – у нас було близько 3 тис голів. Далі виявилося, що вся гастрономічна культура, пов’язана зі стейками, – це рибай, вирізка, медальйон, шатобріан та в ліпшому випадку ще щось. 

Решту 82% бика люди їсти не хочуть ― для них це не преміальне м’ясо. Продати його можна, але найдешевше ― за ціною яловичини першої категорії. Єдине, що ми змогли з цим зробити ― перемелювати на фарш і запускати різні історії з бургерами. У підсумку за рік ми «з’їли» своїх биків, і м’яса у нас залишилося досить багато. «Попали» ми на $120-150 тис. з $200 тис., які вклали початково. Далі продовжували працювати з українським м’ясом, але вже залучаючи різні м’ясокомбінати.

Які уроки з цього ми винесли для себе?
1. Якщо хочеш робити щось добре, потрібно займатися чимось одним. Деякі історії видаються простими, але насправді вимагають таких самих ресурсів, як і основний бізнес.
2. На подібні факапи варто поглянути з позитивної точки зору. Історія з фермою дала певний поштовх до поваги до українських продуктів.

Юрій Заставний, засновник пивного театру «Правда»

На п’ятому місяці після нашого відкриття (травень, 2015 року) ми стали хедлайнерами національних новин. В нашому ресторані отруїлись люди – понад 50 відвідувачів потрапили до лікарні. Наші дії? Паніка.

Ніхто з нас не мав досвіду, як з такими ситуаціями справлятися. Перше наше бажання було поїхати десь до бабусі на село, заритися в сіно, і щоб ніхто нас більше ніколи не знайшов. На жаль, ми не могли цього зробити. Ми були об’єктами питань, інтерв’ю, фейсбучної війни, візитів офіційних людей. За той час ми тричі закривали й відкривали заклад, не розуміючи, що потрібно робити.

Потім ми почали все дезинфікувати. З першого дня співпрацювали з державними органами, залучали спеціалістів із-за кордону, щоб зрозуміти, як із цим справлятися і які можуть бути дії в таких випадках. Ми пішли в лікарню, де лежали люди, які через нас постраждали. Загалом ми інфікували понад 80 відвідувачів. Це була широка географія – 5 країн, сумнівна слава. Ми виплачували від одної до трьох тисяч гривень на одну людину, залежно від того, якої глибини це була проблема. На щастя, всі обійшлись легкими захворюваннями. Чому це сталося? Елементарне порушення норм. Також це був збіг багатьох негативних обставин – коли в межах восьми годин сходяться три фактори, кожен з яких  має відсоток або два шансу статися.

Висновки, які ми зробили після цього факапу:
1. Потрібно пояснювати людям, що сталось. Якщо ви нічого не говоритимете, то за вас скажуть інші, і вам це не сподобається. Вам може не подобатись те, що і ви кажете, але краще, коли говорите ви. Якщо ви не знаєте, що робити, вийдіть до людей і скажіть: ми не знаємо, що робити, ми розгублені, ми стараємось уладнати цю ситуацію.
2. Якщо стається такого роду ситуація, її мають виправляти не найняті менеджери. Власники мають пояснювати все самі інакше це може привести до втрати мережі, закладу і репутації.

Пивний театр “Правда”doba.ua

Ми повністю переосмислили рівень поля відповідальності, в якому ми знаходимося. Якщо люди шиють сорочки, в яких один рукав коротший за інший, — це погано, але не смертельно. Якщо люди неякісно роблять автомобільні шини, то хтось може втратити життя і здоров’я. Так само і ресторанний бізнес. Це така штука, яка може привести до великих персональних наслідків для людей. Треба робити багато речей по запобіганню таких ситуацій, бо набагато простіше зробити так, щоб цього не сталося.

Вадим Бортнік, засновник мережі швидкого харчування Freshline

Перший Freshline я відкрив у Харкові. Він працював так собі, потім ― ліпше. Коли в Харкові відкрилося багато «фрешлайнів», мені видалося, що маю корону. Я вирішив, що я суперкласний, море мені по коліно й у мене все вийде. Щоб ви зрозуміли, наскільки я перестав відчувати землю під ногами в певний момент 2016 року —маючи 25 ресторанів, я казав, що 2018-го їх буде 100.

 

Я скликав свою команду і сказав: «Хлопці, ось у нас є 25 «фрешлайнів». Щойно їх буде 55, я всім подарую по айфону». Моя команда запряглася й відкрила 55 закладів. Кому ми тільки не продавали франшизу! Нас не зупиняв ніхто, тому ми відкривали ресторани в найрізноманітніших місцях.

Перші спроби відкрити Freshline в Києві ми робили обережно. Відкрили на Майдані за невелику суму оренди і акуратно його розвивали. Спочатку начебто виходило. Після цього ми відкриваємо Freshline на Богдана Хмельницького вже з високою орендною платою. І там починається такий вал ― люди йдуть, класно. У цей момент я подумав: «Прощавай, Вадику ― провінційний ресторатор, здрастуй, Вадику ― підкорювач столиці».

Я «на білому коні» почав їздити по Києву і просто говорити: «Ось це місце хочу». Ми дійшли до того, що я платив агентству не половину вартості місячної оренди, а всю повністю, тільки за те, щоб стати там, де хочу. Ми пару разів виселяли бізнеси, що працювали успішно.

Так, на Олімпійській ми відкрили заклад, який вже за вісім місяців довелося закрити. На Богдана Хмельницького Freshline згорів ― він не був застрахований, до всього іншого. З цього моменту я поволі почав приходити до тями.

Freshline. YouTube

Два висновки, які я зробив для себе після цієї історії:
1. Перед масштабуванням бізнесу варто зрозуміти, що він готовий до розвитку.
2. Кожну хвилину потрібно приділяти своїй справі ― займатися процесами, переговорами з партнерами і вдосконалювати продукт, а не насолоджуватися «переможною ходою».

Поділитися: