В стилі lean: Джон Шук про лідерство, проблеми та роботу в команді

23
K.Fund Media
Один з найдосвідченіших lean-практиків дає поради, як трансформувати компанію

Джон Шук – керівник Lean Enterprise Institute (США), визначний lean-євангеліст, автор книги «Вміння бачити бізнес-процеси». Він брав участь у впровадженні технологій ощадливого виробництва на найбільших підприємствах світу, таких як Toyota та General Motors. Зараз Шук – керівник міжнародного руху lean – Lean Global Network, тож знається на інструментах трансформації компаній та виробничих систем як ніхто інший.

Днями Джон Шук виступив з лекцією в інноваційному парку UNIT.City. K.Fund Media записав його головні думки.

Лідерство – це відповідальність

Є багато книг і курсів про лідерство. Загалом вони розповідають про те, що лідерство, яке спирається на контроль, застаріла модель. Але від них мало користі, як на мене. Лідерство вимагає створення системи, де всі перебувають у процесі постійної самоосвіти.

K.Fund Media

Як тільки почнете це робити, ви переконаєтеся, що це неймовірно весело. Такий підхід вимагає від кожного лідера брати відповідальність за свою сферу діяльності і за людей, які працюють на нього.

У США є традиція, більшою мірою виплекана Гарвардською бізнес-школою: все, чого очікують від менеджерів, – забезпечувати результат, а решту делегують операційним директорам. Але це не працює. Багато процесів можна автоматизувати, озираючись на новітні технології. Індустрія 4.0 – зараз головна тема для дискусій, адже ця модель матиме серйозний вплив.

Лідерство вимагає створення системи, де всі перебувають у процесі постійної самоосвіти

Отже, яка альтернатива? В Америці багато хто вважає, що це laissez-faire (від фр. «дозвольте робити») – тобто роби свою роботу, як хочеш, мене цікавить лише результат. Але так справи не буде.

Якщо я менеджер, моє завдання – сприяти розвитку колег, підтримувати їх. Це одна із основних речей, які змінилися. Інша – те, як ми проводимо час: ми менше сидітимемо в офісі, втупившись у цифри, й більше часу проводитимемо з командою людей-однодумців. Тобто, головний меседж: брати відповідальність, а не делегувати.

Головне – чітко розуміти проблеми

Починати управління в стилі lean – це найскладніше. Не мені вам казати, яким має бути шлях до ідеальної трансформації вашої компанії. Не хочу критикувати консалтингові компанії, але будь-яка з них, яка каже: «Ось 12 кроків, які потрібно зробити, щоб стати lean», ймовірно, дає вам неефективний рецепт.

Починати треба з визначення власної цілі: яку проблему ви хочете вирішити?

K.Fund Media

Приклад Starbucks: вони намагалися рости шаленими темпами, відкриваючи нові точки, але хотіли локалізувати кожну кав’ярню – зробити, щоб вона вписувалася у місце, де її розміщували.

Це було дуже важко, тож lean був для них єдиним способом зробити це можливим.

Проблеми, як правило, такі:
1) ваші конкуренти сильні;
2) треба давати раду зростанню;
3) ви не можете знайти достатньої кількості працівників, які могли б впоратися з роботою тощо.

Lean починається з чітко визначеної проблеми на найвищому рівні. Хороший спосіб розібратися, що вам треба, – змоделювати ситуацію, запустити тестові версії ініціативи, щоб з’ясувати, яка з неї може бути користь. Це можна порівняти з шахами, де перший хід доволі розслаблений, бо у вас багато опцій. Коли ви робите другий крок, ви вже не настільки розкуті.

Звільнення – не варіант

20 років тому я отримав дзвінок від шпиталю: мене попросили допомогти підвищити їхню ефективність. Коли я прийшов туди, я спершу й гадки не мав, що їм порадити. Потім почав озиратися – і виявив, що, коли дивитися на роботу організації очима клієнта, можна знайти багато ділянок роботи, які можна покращити.

10 років тому у США ми зібрали 30 чи 40 представників сфери охорони здоров’я, які вже замислювалися про lean.

Ми сіли разом в одному місці й почали мізкувати над тим, що ж такого можемо зробити, щоб трансформувати усю індустрію. І ось що спало нам на думку: створити навчальні групи. Тож різні організації спробували такий підхід – і зрозуміли, як їм рухатися далі. Зараз ці навчальні групи діють у більш, ніж у 500 лікарнях у США. І результати вражають.

K.Fund Media

Уявіть собі, в США регулярно трапляються випадки, коли людям помилково оперують замість хворої здорову кінцівку. Коли це трапилося у Бостоні, рада директорів лікарні вирішила звільнити хірурга. Але! Виконавчий директор зважився заперечити. Він сказав: «Я можу звільнити хірурга, якщо я знатиму, чому так сталося і що ми можемо запобігти подібним інцидентам в майбутньому». Вони провели розслідування і з’ясували, що в операційній була медсестра, яка підозрювала, що той хірург оперував не те коліно, але вона боялася щось сказати через жорстку субординацію.

Висновок: потрібна така атмосфера, щоб коли хтось помітив проблему, він мав можливість сказати: «Агов! Тут же є проблема».

Тож виконавчий директор вирішив не звільняти хірурга. Він провів тренінги з фасилітації командної роботи.

Такі зміни відбуваються тепер по всій Америці. І цей принцип буде найбільш придатним для інноваційного середовища.

 

Читайте також: 8 кроків з книги «Лідерство в стилі LEAN»
Поділитися: