Цінності «навиворіт»: що робити з корпоративними деструкторами? Частина II

Стародубская
Керуючий партнер консалтингової компанії TLFRD
Розказує керуючий партнер консалтингової компанії TLFRD Марина Стародубська

Початок матеріалу читайте у першій частині.

ПРАВИЛО №3. Власники та керівництво – головні носії цінностей-деструкторів у бізнесі

Теорія базових цінностей Шварца (Schwartz) розповідає про те, що у нас є два види цінностей: життєві (life values) і кар’єрні (work factors).

Життєві цінності формуються в ранньому віці, і до своєї першої співбесіди кандидат підходить вже з їх цылком сформованим набором. Це порядність, відповідальність, чесність та ін. Вони лежать в площині моралі і протягом життя, як правило, не змінюються. Або змінюються, але під впливом колосального стресу: особисті трагедії, війни, важкі хвороби, злочини тощо. Змінити їх компанії не під силу.

Кар’єрні цінності – це амбітність, клієнтоорієнтованість, професіоналізм, висока якість та ін. Вони незмінно актуальні для будь-якого бізнесу, їх можна і потрібно розвивати у співробітниках.

Керівники і власники бізнесу задають «планку» життєвих цінностей
Керівники і власники бізнесу задають «планку» життєвих цінностей. Shutterstock

Керівники і власники бізнесу задають планку життєвих цінностей і слугують рольовими моделями щодо цінностей кар’єрних. Якщо, як у випадку Stylus, нездатність засновника компанії стриматися призводить до скалічення клієнта, маємо серйозний деструктор – «я – головний, мені дозволено вчиняти як я хочу». У компанії, де власник дозволяє собі рукоприкладство, співробітники рангом нижче рано чи пізно будуть дозволяти собі вихлюпувати негатив на клієнтів, колег і підлеглих.

ПРАВИЛО №4. Корпоративна культура – благодатний «розсадник» деструктивних цінностей

За даними досліджень, опублікованих у Journal of Applied Psychology, деякі риси корпоративної культури є своєрідними маркерами цінностей-деструкторів. Це, перш за все:

1. Гіперконкурентна атмосфера в колективі;
2. Слабка дисципліна та різні «правила гри» для керівництва та пересічних співробітників;
3. Відсутність або недостатня глибина діалогу про помилки та проблеми;
4. Надмірний фокус на кількісних і фінансових показниках в оцінці, мотивації та просуванні.

У компанії з переліченими маркерами більшість співробітників навряд чи будуть глибоко залученими та лояльними. На роботі ми будуємо відносини з компанією через керівників і команди, з якими співпрацюємо. І тільки у разі якісних людських відносин у колективі може виникнути бажання працювати більше і краще, проявляти ініціативу та розвиватися.

Різні «правила гри» для керівництва та пересічних співробітників деструктивні
Різні «правила гри» для керівництва та пересічних співробітників деструктивні. Shutterstock

Тому, якими проривними б не були власники і перші особи щодо цінностей і практик, якщо більшість систем і керівників у компанії роблять ставку на директивний підхід, не стимулюють діалог і довіру в командах, не будують системні процеси, оцінюють тільки кількісні показники та досягнення, компанія перетвориться в «тераріум» різних деструкцій. Часто такі деструктори настільки міцно в’їдаються в бізнес-процеси, що власник буде не в змозі їх викорінити без радикальних заходів і сумних наслідків: від масових звільнень до зміни менеджменту та зіпсованих відносин з клієнтами і контрагентами.

ПРАВИЛО №5. Підхід «нічого особистого – просто бізнес» – вчорашній день

Відносини співробітника з роботодавцем з самого початку засновані на обміні – експертизи та навичок на зарплату. Але характер такого обміну визначає поведінку на роботі. Сприйняття справедливості та взаємні очікування від учасників такого обміну в організаційній психології називаються «психологічним контрактом» і слугують своєрідним фільтром для оцінювання співробітником рішень і дій компанії.

Співробітник, який вважає свої відносини з компанією несправедливими, буде намагатися «компенсувати недоотримане» у різний спосіб – від злодійства до саботажу або повної апатії до виконуваної роботи.

Якщо компанія будує зі співробітниками психологічний контракт в стилі «нічого особистого, просто бізнес» (transactional), у разі якого:

1. Гроші – ключове мірило успіху;

2. Співробітники – витрачуваний ресурс;

3. Менеджмент – привілейована група.

То чи не варто дивуватися, що персонал буде спочатку ставити свої інтереси, а потім (може бути) корпоративні.

«Нічого особистого, просто бізнес»
«Нічого особистого, просто бізнес». Shutterstock

Якщо ж психологічний контракт заснований на людських відносинах (relational), а робота побудована на:

1. Конструктивної взаємодії,

2. Діалозі,

3. Внескові кожного в загальний результат,

4. Готовності обговорювати помилки, проблеми і вчитися на них

Тоді продуктивність і залученість співробітників буде якісно іншою.

Дані Deloitte Millenial Survey 2018 підтверджують, що для співробітників, що молодші 35 років, конструктивні цінності компанії і її ставлення до персоналу не менш важливі при прийнятті рішення про працевлаштування, ніж компенсація.

Що ж робити, якщо ви виявили у своїй компанії цінності-деструктори або потенціал для їх розвитку?
1. Виявити причини і рольові моделі  – хто в компанії подав приклад деструктивної поведінки і чому вона прижилася.
2. Перевірити бізнес-процеси та систему мотивації – наскільки вони заохочують наявну деструктивну поведінку.
3. Опрацювати потенційні деструктори з керівною командою компанії – зафіксувати їх негативні наслідки для бізнесу.
4. Для кожного деструктора знайти конструктивний аналог: «агресивність – прямолінійність», «перфекціонізм – прагнення до досконалості».
5. Керівникам пропрацювати зі своїми командами деструктори та підхід до їх заміни на конструктивнішу поведінку.
6. У разі потреби змінити процедури і процеси, що підтримують деструктивну поведінку.

Поділитися: