Східна мудрість: 5 принципів управління компанією з книги «Філософія Toyota»

hbr.org
Уривки зі світового бестселеру Джефрі Лайкера

Джефрі Лайкер – професор промислового і операційного інжинірингу в Університеті Мічигану та президент Liker Lean Advisors. Його компанія навчає бізнесменів застосовувати принципи японської компанії Toyota у власному бізнесі.

У 2004 році він написав книгу «Філософія Toyota. 14 принципів роботи злагодженої команди». У своїй роботі Лайкер розповів, як Toyota стала компанією, яка робить одні з найякісніших автомобілі у світі.

Головна перевага японського автовиробника у тому, що він створює авто з найменшою кількістю дефектів. Сьогодні книга перекладена 27 мовами.
Також у світі вже продано більше 650 тис. її примірників.


Робота Лайкера стала книгою року за версією Інституту інженерів промисловості та Слоанівського центру досліджень промисловості.
K.Fund Media першим публікує уривки з українського видання книги, що виходить у видавництві «Наш Формат».

Ось п’ять принципів, що допоможуть керувати будь-якою компанією.

Операційна ефективність

Критики часто-густо закидають, що «Тойота» — «нудна компанія». А мені подобається така її «нудність». З року в рік найвища якість. Постійне зростання продажів. Стабільна прибутковість. Значні грошові резерви.

wikimedia.org

Звісно, сама собою виробнича ефективність може бути небезпечною — згадайте швейцарські компанії, які досконало створювали механічні годинники, а потім збанкрутували.

Операційна ефективність мусить іти поруч із постійним вдосконаленням та інноваціями, щоб випереджати конкурентів і не застарівати. Враховуючи показники «Тойоти», можна сказати, що компанія досягла цього якнайкраще.

Перевиробництво

Таїті Оно вважав, що головною втратою є перевиробництво, оскільки саме воно призводить до інших втрат. Якщо компанія на будь-якому етапі виробничого процесу виготовляє товару більше, ніж потрібно споживачам, це обов’язково призведе до накопичення запасів у якійсь точці цього процесу. У такому разі матеріал лежить і чекає, доки його використають у наступній операції. Масові виробники запитають: «І в чому тут проблема? Люди і машини залучені до виробництва, значить, усе гаразд?».

А проблема в тому, що великі резервні запаси матеріалів призводять до інших видів неоптимальної поведінки

Наприклад, зниження мотивації до постійного вдосконалення операцій. Навіщо думати про технічну профілактику обладнання, якщо його зупинка не впливає на продуктивність конвеєрної лінії? Навіщо дбати про якість, якщо можна просто викинути браковані деталі? Дбати потрібно для того, щоб за кілька тижнів браковані деталі не стали причиною зупинки наступного етапу виробництва, на якому оператор спробує їх зібрати. І всі ці тижні такі самі деталі виготовлялися з дефектом і накопичувалися в запасах.

Формування звички

Один з інструментів ощадливості, який сприяє командній роботі, називається «5S» (сортуй, дотримуйся порядку, тримай у чистоті, стандартизуй, формуй звичку). Це набір дій, націлених на усунення втрат, які спричиняють помилки, брак і травми. П’ятий елемент цього інструменту — формування звички — найважчий.

themanufacturer.com

Саме завдяки йому працюють перші чотири — через навчання, тренування та заохочення працівників дотримуватися і вдосконалювати операційні процедури й покращувати атмосферу в колективі.

Для цього потрібні ідейне керівництво, тренінги та культура, в якій постійне вдосконалення стає звичкою кожного працівника — від цеху до кабінету директора.

Правильна мотивація

У всіх відділах «Тойоти» в Японії та Сполучених Штатах, де я був, — інженерних, закупівельних, виробничих, — я помічав одну особливість. Кожна людина, з якою я спілкувався, має більшу мету, аніж просто отримати зарплатню. Вони працюють задля вищої мети і мають цінності, завдяки яким легко відрізняють, що правильно, а що ні. Вони навчилися Філософії «Тойоти» від японських сенсеїв (учителів). Їхня основна думка така: роби те, що добре для компанії, її працівників, споживачів і суспільства в цілому. Відчуття відповідальності компанії перед її споживачами, працівниками та суспільством лежить в основі всіх інших принципів філософії «Тойоти» і є тим елементом, якого бракує багатьом компаніям, що намагаються її скопіювати.

prweb.com

Труднощі перекладу

У процесі написання цієї книжки я спілкувався з Фудзіо Чо. Я запитав його, які культурні відмінності він помітив між заводом у Джорджтауні, Кентуккі і заводами «Тойоти» в Японії. Не роздумуючи, Чо відповів, що найбільшою проблемою в США було навчити керівників та їхніх працівників зупиняти складальну лінію. Усі боялися, що коли вони зупинять лінію, їх звинуватять у поганому виконанні обов’язків. За словами Чо, він витратив кілька місяців на те, щоб донести до американців важливість зупинки конвеєра, якщо вони хочуть покращити виробничий процес. Йому довелося щодня ходити в цехи, спілкуватися з менеджерами і заохочувати працівників зупиняти конвеєр, щойно він помічав бодай найменшу причину це зробити.

Поділитися: