Жесткие решения: 3 причины, почему руководители их избегают

57
Simplilearn
И почему именно поведение лидера определяет культуру принятия всех остальных решений в компании

Принимать непопулярные решения – сложно. Иногда легче отложить или вообще избежать этой необходимости. Но это тупиковый путь, – считает бизнес-консультант, автор бестселлеров по лидерству и организационному поведению Рон Каруччи. Работая с СЕО компаний из списка Fortune и объездив 20 стран на четырех континентах, Каруччи обнаружил, как тяжело может даваться руководителям принятие жесткого решения. Исследование, проведенное его консалтинговой компанией Navalent, обнаружило три основные причины, по которым боссы откладывают эту часть своей работы.

Слишком многие руководители избегают принятия жестких решений. В стремлении не расстроить других или не потерять собственного статуса в глазах своих последователей, они придумывают мудреные оправдания, чтобы отложить принятие жестких решений. Подобные задержки часто наносят гораздо больший ущерб, чем любые последствия, которые они пытались предотвратить. В исследовании продолжительностью в десять лет, более 2700 лидеров, или же 57% недавно назначенных на должность руководителей заявили, что решения, которые им пришлось принимать, были сложнее и тяжелее, чем они ожидали. Обычно лидеры прибегают к трем логическим обоснованиям для отсрочки принятия жестких решений. Поняв последствия этих отговорок, вы сможете научиться избегать их.

1

«Я забочусь о других»

Для некоторых руководителей мысль о том, что вместе с принятием жесткого решения они отстраняются от подчиненных, является парализующей. Лидеры говорят следующее: «Их моральное состояние и без того уже подавлено. Ненавижу добавлять им стресс». Реальная проблема заключается в том, что многие руководители не хотят разочаровывать своих сотрудников.

wmj.ru

В одной организации исполнительному директору было предоставлено четыре месяца для подготовки его отдела к значительным сокращениям бюджета, которые должны были начаться с началом нового фискального года – 1 марта.

В ноябре он решил, что будет жестоко испортить сотрудникам праздники плохими новостями. Когда наступил январь, он почувствовал, что люди уже слишком сосредоточены на закрытии финальных отчетов и дополнительной работой по планированию нового финансового года. К началу февраля все уже разобрались со своими планами и создали бюджеты, которые превышали запланированные.

Когда сотрудники узнали о сокращении, они, конечно, были очень расстроены масштабами работы, которую им предстояло сделать заново

Не говоря уже о разочаровании по поводу потери финансирования для проектов, которыми они надеялись заняться. А когда им стало известно, что их начальник знал об урезке много месяцев назад, они почувствовали себя обманутыми и злыми.

Эмоциональное потрясение, вызванное исполнительным директором – тем, что он четыре месяца избегал проблемы, – теперь стало намного тяжелее, чем оно могло бы быть, если бы он просто сказал им, когда узнал.

2

«Я привержен качеству и точности»

Руководители, сталкивающиеся с неопределенностью из-за предстоящих решений с долгосрочными последствиями, могут сильно беспокоиться, что ошибутся. Они пытаются достичь определенности, анализируя больше данных и заручаясь большим количеством мнений. Однако их реальной проблемой является страх выглядеть глупыми. Следствием этой распространенной отговорки является то, что вы учите людей, что они должны избегать ошибок любой ценой, и что «выглядеть правым» важнее, чем «делать правильно».

eplf.com

Принятие решений на основе неполных данных – это работа руководителя. Иногда вы не будете знать, было ли решение «правильным», до тех пор, пока оно не будет принято.

Будучи руководителем, вы должны моделировать принятие просчитанных рискованных решений и обучение на ошибках. Хотя последствия любого выбора могут оказаться серьезными, ваше беспокойство, вероятнее всего, искажает реальность. Из тысяч решений, которые вы и ваши коллеги-руководители принимают каждую неделю, некоторые принесут вовсе не такие результаты, каких вы ожидаете.

3

«Я хочу, чтобы меня считали справедливым»

Многие лидеры опасаются, что их могут посчитать равнодушными или же склонными к выбору «любимчиков». Прикрываясь справедливостью, лидеры часто избегают жестких решений, которые отделяют более сильных сотрудников от средних, и, что еще более болезненно, они не могут избавиться от слабых работников.

Например, вместо того, чтобы выбрать из вашей команды двух лучших докладчиков и возложить на них большую часть общения во время следующего общего собрания компании, им может показаться более «честным» разделить это задание между всеми членами команды – и на самом деле вовсе избежать принятия решения.

Или же вы можете поверить, что это «справедливо» – дать кому-то, кто очевидно не справляется со своей работой, еще один шанс. Однако это лишь создает ложное чувство эгалитаризма в вашей команде и наносит ущерб работе.

Shutterstock

Дифференциация уровней производительности – это задача руководителя. Когда вы избегаете решений, которые этому способствуют, вы ослабляете роль личной заслуги и по-новому определяете вклад в работу как просто чьи-то усилия, независимо от результата. Базовый уровень уважения, которым мы обязаны окружающим – как коллегам, так и всем остальным – вовсе не будет скомпрометирован, если мы будем честны касательно того, как отличаются талант и вклад. Он лишь повысится.

То, как вы принимаете жесткие решения, будучи руководителем, со временем формирует культуру принятия решений в вашей организации

Эти оправдания учат людей тому, что самозащита и личные интересы являются законными мотивами для принятия жестких решений. Какую бы временную боль вы ни переживали от принятия жесткого решения, она бледнеет в сравнении с установленным вами прецедентом, что на первое место всегда важно ставить успех организации.

 

Источник: HBR

Поделиться: