И быть, и не быть: «Вирішуй правильно» Чипа и Дэна Хизов

19
K.Fund Media
Зачем и как использовать подход «и» вместо «или»

Знаете, вот это гамлетовское «быть или не быть» – уже не актуально. Актуально сейчас другое: «и быть, и не быть». Осознание этого дает свет прожектора (воображаемый, конечно), который держит в своих руках современный человек, принимая то или иное решение. И не обязательно быть Прометеем, чтобы осветить все самые потаенные уголки. Но прочитать бестселлер Чипа Хиза и Дэна Хиза «Вирішуй правильно», украинский перевод которого 2018 вышел в издательстве «Клуб Семейного Досуга», не помешает. Ведь процесс принятия решения не так уж и прост, как иногда кажется. Если это – правильное решение.
Разумеется, наши решения никогда не станут идеальными, но они могут стать лучше.

Четыре врага на пути к правильному решению

1-й враг – ограничение рамками и склонность видеть мир в черно-белом варианте, «или – или». Когда ставка делается только на одну альтернативу. На самом деле надо ценить разнообразие и изо всех сил искать его.

2-й враг – так называемое подтверждающее предубеждение: когда мы искусственно подгоняем информацию под собственную оценку. Когда не видим того, чего не хотим видеть. Но оно есть.

3-й враг – кратковременные эмоции. Решая что-то, мы постоянно возвращаемся к старым аргументам. Мы поднимаем такую ​​пыль, что мало что видим и не можем двигаться вперед.

4-й враг – чрезмерная самоуверенность. Мы не знаем, что не все знаем.

wikipedia.org

Этого не знал, например, и Дик Роу, выдающийся искатель талантов Decca Records, когда в январе 1962 года, прослушав группу Beatles, написал следующее:

«Группы уже не в моде; особенно группы из четырех участников с гитарами, их время на исходе». Дик Роу глобально ошибся, зато специалисты по принятию решений получили блестящий и бронебойный кейс.

Преодолев этих коварных врагов, мы должны использовать подход «и», а не «или». И профессионально перейти к следующим четырем этапам процесса принятия решений: встать перед выбором; проанализировать варианты; выбрать и жить со своим решением.

Долой узкие рамки

Большинство людей, компаний и организаций принимают решения не лучше, чем ошалевшие от гормонов подростки. То есть вслепую. Или же движутся по узкому коридору безальтернативного «или – или».

Как расширять возможности выбора? Авторы предлагают несколько методов.

1

«Альтернативная стоимость». Это когда на сумму запланированных расходов можно было бы позволить себе что-то другое, альтернативное. Умение ставить себе простые вопросы: от чего мы отказываемся, сделав такой выбор? Что еще могли бы сделать за эти деньги и время? В результате получаем лучшее из лучшего.

2

Мультитрекинг, то есть одновременное рассмотрение нескольких вариантов. Некоторые компании формируют команды из нескольких человек, которые креативят, как параллельные прямые, не пересекаясь. И получают несколько интересных и полезных решений вместо одного.

Shutterstock

«Когда жизнь предлагает нам выбрать «то или это», нам стоит решиться и спросить, может ли правильным ответом быть «и то, и это», – подсказывают авторы.

3

Опыт других. Все то, что с нами случается, на самом деле с кем-то на этой планете уже случалось. Главное, найти этот рецепт решения в глубочайшем колодце человеческих решений.

4

Расширение и сужение поля зрения. Стоит доверять внешнему взгляду и сомневаться во внутреннем. Уже стал хрестоматийным пример из жизни Франклина Рузвельта, когда он в своих радиообращениях «Беседы у камина» призывал людей присылать ему свои письма. Несмотря на отсортированные по категориям и мнениям обзоры, президент любил сам читать письма выборочно, что давало ему возможность в процессе принятия решений видеть картинку полной и многоцветной, а не приукрашенной и ограниченной.

Проверка решения на правильность

«Пойти к дженбе» – японский термин, который означает: туда, где происходит реальное действие. На производстве дженба – заводской цех. Там обычно происходит и учинг – выполнение небольших экспериментов для проверки предположения. Именно такие эксперименты часто двигали компании и собственно весь научно-технический прогресс вперед, показывая, что работает и приносит перспективу, а что нет.

То есть дженба и учинг делают очень важную вещь: мешают нам «подгонять» доказательства, чтобы поддержать то, что подсказывает нам интуиция.

Использовать результаты дженбы и даже пойти к ней нам мешают эмоции. И тут на помощь приходит метод 10/10/10. Это возможность протестировать, как мы будем чувствовать себя относительно того или иного решения через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет. Эффект колоссальный, поскольку помогает понять, как много лишних эмоций, которые на самом деле не имеют никакого значения, пленяют наши души, а часто и верховодят нами.

Shutterstock

Обезопасить себя от настойчивого отрицания реальности при принятии решения помогает еще и теория «минных растяжек». Яркий пример – история компании Kodak, которая обанкротилась 2012 года, – сигнал тревоги сообщал, что рынок пленки в опасности, но не смог заглушить традиционную соблазнительную уверенность, что у пленочного бизнеса все еще есть будущее.

 

Читайте также о другом бестселлере братьев Хиз – «Сделано, чтобы прилипать: почему одни идеи выживают, а другие нет»

Поделиться: