В стиле lean: Джон Шук о лидерстве, проблемах и работе в команде

64
K.Fund Media
Один из самых опытных lean-практиков дает советы, как трансформировать компанию

Джон Шук – руководитель Lean Enterprise Institute (США), выдающийся lean-евангелист, автор книги «Умение видеть бизнес-процессы». Он принимал участие во внедрении технологий бережливого производства на крупнейших предприятиях мира, таких как Toyota и General Motors. Сейчас Шук – руководитель международного движения lean – Lean Global Network, поэтому разбирается в инструментах трансформации компаний и производственных систем как никто другой.

На днях Джон Шук выступил с лекцией в инновационном парке UNIT.City. K.Fund Media записал его главные мысли.

Лидерство – это ответственность

Существует много книг и курсов о лидерстве. В целом они рассказывают о том, что лидерство, которое опирается на контроль – это устаревшая модель. Но от них мало пользы, как по мне. Лидерство требует создания системы, где все находятся в процессе постоянного самообразования.

K.Fund Media

Как только начнете этим заниматься, вы убедитесь, что это невероятно весело. Такой подход требует от каждого лидера брать ответственность за свою сферу деятельности и за людей, которые работают на него.

В США есть традиция, в большей степени воспитанная Гарвардской бизнес-школой: все, чего ожидают от менеджеров – обеспечивать результат, а остальное делегируют операционным директорам. Но это не работает. Многие процессы можно автоматизировать, оглядываясь на новейшие технологии. Индустрия 4.0 – сейчас главная тема для дискуссий, ведь эта модель будет иметь серьезное влияние.

Лидерство требует создания системы, где все находятся в процессе постоянного самообразования

Итак, какая альтернатива? В Америке многие считают, что это laissez-faire (от фр. «Позвольте делать») – то есть делай свою работу, как хочешь, меня интересует только результат. Но так дела не будет.

Если я менеджер, моя задача – способствовать развитию коллег, поддерживать их. Это одна из основных вещей, которые изменились. Вторая – то, как мы проводим время: мы меньше будем сидеть в офисе, уставившись в цифры, и больше времени  будем проводить с командой людей-единомышленников. То есть главный меседж: брать ответственность, а не делегировать.

Главное – четко понимать проблемы

Начинать управление в стиле lean – это самое трудное. Не мне вам говорить, каким должен быть путь к идеальной трансформации вашей компании. Не хочу критиковать консалтинговые компании, но любая из них, которая говорит: «Вот 12 шагов, которые нужно сделать, чтобы стать lean», вероятно, дает вам неэффективный рецепт.

Начинать надо с определения собственной цели: какую проблему вы хотите решить?

K.Fund Media

Пример Starbucks: они пытались расти бешеными темпами, открывая новые точки, но хотели локализовать каждую кофейню – сделать так, чтобы она вписывалась в место, где ее размещали.

Это было очень трудно, поэтому lean был для них единственным способом сделать это возможным.

Проблемы, как правило, следующие:
1) ваши конкуренты сильные;
2) нужно справляться с ростом;
3) вы не можете найти достаточного количества работников, которые могли бы справиться с работой и тому подобное.

Lean начинается с четко определенной проблемы на самом высоком уровне. Хороший способ разобраться, что вам нужно, – смоделировать ситуацию, запустить тестовые версии инициативы, чтобы выяснить, какая от нее может быть польза. Это можно сравнить с шахматами, где первый ход довольно расслабленный, потому что у вас много опций. Когда вы делаете второй шаг, вы уже не столь раскованы.

Увольнение – не вариант

20 лет назад мне позвонили из госпиталя: попросили помочь повысить их эффективность. Когда я пришел туда, сначала и понятия не имел, что им посоветовать. Затем начал осматриваться – и обнаружил, что, если смотреть на работу организации глазами клиента, можно найти много участков работы, которые можно улучшить.

10 лет назад в США мы собрали 30 или 40 представителей сферы здравоохранения, которые уже задумывались о lean

Мы сели вместе и начали шевелить мозгами над тем, что же такого можем сделать, чтобы трансформировать всю индустрию. И вот что пришло нам в голову: создать учебные группы. Поэтому различные организации попробовали такой подход – и поняли, как им двигаться дальше. Сейчас эти учебные группы действуют в более чем 500 больницах в США. И результаты впечатляют.

K.Fund Media

Представьте себе, в США регулярно встречаются случаи, когда людям ошибочно оперируют вместо больной здоровую конечность. Когда это случилось в Бостоне, совет директоров больницы решил уволить хирурга. Но! Исполнительный директор решился возразить. Он сказал: «Я могу уволить хирурга, если буду знать, почему так произошло, и что мы можем предотвратить подобные инциденты в будущем». Они провели расследование и выяснили, что в операционной была медсестра, которая подозревала, что хирург оперировал не то колено, но она боялась что-то сказать из-за жесткой субординации.

Вывод: нужна такая атмосфера, чтобы когда кто-то заметил проблему, он имел возможность сказать: «Эй! Здесь же есть проблема».

Поэтому исполнительный директор решил не увольнять хирурга. Он провел тренинги по фасилитации командной работы.

Такие изменения происходят теперь по всей Америке. И этот принцип будет наиболее подходящим для инновационной среды.

 

Читайте также: 8 шагов из книги «Лидерство в стиле LEAN»
Поделиться: