Ценности «навыворот»: что делать с корпоративными деструкторами? Часть II

Стародубская
Управляющий партнер консалтинговой компании TLFRD
Рассказывает управляющий партнер консалтинговой компании TLFRD Марина Стародубская

Начало материала читайте в первой части.

ПРАВИЛО №3. Собственники и руководство – главные носители ценностей-деструкторов в бизнесе

Теория базовых ценностей Шварца (Schwartz) говорит о том, что у нас есть два вида ценностей: жизненные (life values) и карьерные (work factors).

Жизненные ценности формируются в раннем возрасте и к своему первому собеседованию кандидат подходит уже с их «устаканенным» набором. Это порядочность, ответственность, честность и пр. Они лежат в плоскости морали, которые в течение жизни, как правило, не меняются. Или меняются, но под воздействием колоссального стресса: личные трагедии, войны, тяжелые болезни, преступления и др. Изменить их компании не под силу.

Карьерные ценности – это амбициозность, клиентоориентированность, профессионализм, высокое качество и пр. Они неизменно актуальны для любого бизнеса, их можно и нужно развивать в сотрудниках.

Руководители и собственники бизнеса задают «планку» жизненных ценностей
Руководители и собственники бизнеса задают «планку» жизненных ценностей. Shutterstock

Руководители и собственники бизнеса задают планку жизненных ценностей и служат ролевыми моделями по ценностям карьерным. Если, как в случае Stylus, неспособность основателя компании сдержаться приводит к увечьям клиента, налицо серьезный деструктор – «я – главный, мне позволено поступать как я хочу». В компании, где собственник позволяет себе рукоприкладство, сотрудники рангом пониже рано или поздно будут позволять себе выплескивать негатив на клиентов, коллег и подчиненных.

ПРАВИЛО №4. Корпоративная культура – благодатный рассадник деструктивных ценностей

По данным исследований из Journal of Applied Psychology, некоторые черты корпоративной культуры являются своего рода маркерами ценностей-деструкторов. Это, прежде всего:

1. Гиперконкурентная атмосфера в коллективе.
2. Слабая дисциплина и разные «правила игры» для руководства и рядовых сотрудников.
3. Отсутствие или недостаточная глубина диалога об ошибках и проблемах.
4. Чрезмерный фокус на количественных и финансовых показателях в оценке, мотивации и продвижении.

В компании с перечисленными маркерами большинство сотрудников вряд ли будут глубоко вовлеченными и лояльными. На работе мы строим отношения с компанией через руководителей и команды, с которыми взаимодействуем. И только при качественных человеческих отношениях в коллективе может возникнуть желание работать больше и лучше, проявлять инициативу и развиваться.

Разные «правила игры» для руководства и рядовых сотрудников деструктивны
Разные «правила игры» для руководства и рядовых сотрудников деструктивны. Shutterstock

Поэтому, какими прорывными бы ни были собственники и первые лица в части ценностей и практик, если большинство систем и руководителей в компании делают ставку на директивный подход, не стимулируют диалог и доверие в командах, не строят системные процессы, оценивают только количественные показатели и достижения, компания превратится в «террариум» различных деструкторов.

Часто такие деструкторы настолько прочно въедаются в бизнес-процессы, что собственнику будет не по силам их искоренить без радикальных мер и плачевных последствий: от массовых увольнений до смены менеджмента и испорченных отношений с клиентами и контрагентами.

ПРАВИЛО №5. Подход «ничего личного – просто бизнес» — вчерашний день

Отношения сотрудника с работодателем изначально основаны на обмене – экспертизы и навыков на зарплату. Но характер такого обмена определяет поведение на работе. Восприятие справедливости и взаимные ожидания от участников такого обмена в организационной психологии называются «психологический контракт» и служат своего рода фильтром для оценки сотрудником решений и действий компании.

Сотрудник, считающий свои отношения с компанией несправедливыми, будет пытаться «компенсировать недополученное» различными способами – от воровства до саботажа или полной апатии к выполняемой работе.

Возможно, компания строит с сотрудниками психологический контракт в стиле «ничего личного, просто бизнес» (transactional), при котором:

1. Деньги – ключевое мерило успеха;

2. Сотрудники – расходуемый ресурс;

3. Менеджмент – привилегированная группа.

То не стоит удивляться, что персонал будет блюсти сначала свои интересы, а потом (может быть) корпоративные.

«Ничего личного, просто бизнес»
«Ничего личного, просто бизнес». Shutterstock

Есть ситуации, когда психологический контракт основан на человеческих отношениях (relational), а работа построена на:

1. Конструктивном взаимодействии;

2. Диалоге;

3. Вкладе каждого в общий результат;

4. Готовности обсуждать ошибки, проблемы и учиться на них.

Тогда продуктивность и вовлеченность сотрудников будет качественно иной.

Данные Deloitte Millenial Survey 2018 подтверждают, что для сотрудников моложе 35 лет конструктивные ценности компании и ее обращение с персоналом не менее важны при принятии решения о трудоустройстве, чем компенсация.

Что же делать, если вы обнаружили в своей компании ценности-деструкторы или потенциал для их развития?
1. Выявить причины и ролевые модели – кто в компании подал пример деструктивного поведения и почему оно прижилось.
2. Проверить бизнес-процессы и систему мотивации – насколько они поощряют сложившееся деструктивное поведение.
3. Проработать потенциальные деструкторы с управляющей командой компании – зафиксировать их негативные последствия для бизнеса.
4. Для каждого деструктора найти конструктивный аналог: «агрессивность – прямолинейность», «перфекционизм – стремление к совершенству».
5. Руководителям проработать со своими командами деструкторы и подход к их замене на более конструктивное поведение.
6. При необходимости изменить процедуры и процессы, поддерживающие деструктивное поведение.

Поделиться: