Размер имеет значение: 7 советов из любимой книги Стива Джобса «Дилемма инноватора»

Shutterstock
Самый влиятельный в мире бизнес-теоретик Клейтон Кристенсен учит, как уберечь свою компанию от потери лидерских позиций

«Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена – книга, которая через 20 лет после первого выхода стала без преувеличения легендарной. Благодаря ей генеральный директор Amazon Джефф Безос создал Kindle и платформу облачных сервисов AWS. Эта работа очень повлияла на Стива Джобса – он восхищался ею и советовал читать всем бизнесменам, которые стремятся опередить конкурентов.

В этой книге Кристенсен впервые сформулировал свою революционную теорию подрывных инноваций – таких, которые полностью меняют ценностный ландшафт рынка.

Клейтон Кристенсен – американский учёный, бизнес-консультант, профессор Гарвардского университета, обладатель пяти почётных докторских степеней. В 2011 году журнал Forbes назвал его одним из самых влиятельных теоретиков бизнеса за последние 50 лет. В 1997 году, когда «Дилемма инноватора» вышла впервые, она получила от авторитетного журнала The Economist звание одной из шести наиболее важных книг о бизнесе из когда-либо написанных.

K.Fund Media первым публикует отрывки из нового издания книги – семь простых истин для защиты бизнеса от ошибок и неготовности к инновациям.


1

Подрывные технологии опережают спрос

Темпы прогресса, которых требует или которые способен подхватить рынок, могут отличаться от прогресса, который может предложить технология. Это означает, что хотя сегодня продукты кажутся нашим потребителям непригодными (а это подрывные технологии), уже завтра они могут полностью удовлетворять их потребности.

Осознавая такую возможность, не стоит ожидать, что потребители приведут нас к тем инновациям, которые им сейчас не нужны.

Httptong.joins.com

Хотя прислушиваться к потребителям – это важная парадигма менеджмента для управления усиливающими инновациями, и в случае подрывных технологий она может указать ошибочный путь.

2

Больше продукта – больше технологий

На протяжении жизненного цикла продукта основы конкуренции меняются, а сам эволюционный цикл определяется явлением избытка продуктивности, то есть условиями, при которых подкреплённая технологией продуктивность превышает фактические потребности рынка. Опыт показывает, что излишек продуктивности открывает двери для более простых, дешёвых, удобных (и почти всегда подрывных) технологий.

3

Главный ресурс – сотрудники

Управление инновациями отзеркаливает процедуру распределения ресурсов: достичь успеха могут инновационные предложения, которые получают необходимое для их реализации финансирование и человеческие ресурсы. В то же время предложения, которым присваивается (формально или фактически) низкий приоритет, будут ощущать нехватку ресурсов и будут иметь невысокие шансы на успех.

Одной из главных причин трудностей управления инновациями является сложность управления процессом распределения ресурсов

Может казаться, что решение о распределении ресурсов принимают руководители компаний, но реализация этих решений находится в руках сотрудников, знания и интуиция которых закалялись в основной сети создания ценностей компании. Они понимают, что компании нужно делать, чтобы повысить прибыльность. Чтобы компания и в дальнейшем была успешной, сотрудникам необходимо продолжать совершенствовать и внедрять эти знания и интуицию.

4

Усовершенствование продукта – путь к неудаче

Если одна сторона каждой инновационной проблемы – распределение ресурсов, то другая – соответствие рынку и технологии. Регулярно предоставляя своим клиентам всё больше улучшенных версий того, что, как они говорят, хотят, успешные компании получили отработанную на практике возможность внедрять на рынок новые усиливающие технологии. Это ценная способность для управления усиливающими инновациями, но от неё немного пользы, если мы имеем дело с подрывными технологиями.

Если, как стремились делать многие успешные компании, менеджеры будут пытаться силой приспособить подрывную технологию к потребностям нынешних, основных потребителей (как это произошло в производстве жестких дисков, экскаваторов и электромобилей), то компания почти обречена на неудачу.

Theregister.co.uk

Опыт показывает, что успешный подход – найти новый рынок, на котором ценят нынешние параметры подрывной технологии. Подрывные технологии нужно встречать как маркетинговый, а не технологический вызов.

5

Подрывные технологии требуют новых подходов

Возможности организаций в основном более специализированы и укоренены в контекстах, чем этого хотелось бы большинству менеджеров. А всё потому, что они развиваются внутри сетей создания ценности. Из этого следует, что организации способны выводить определённые новые технологии только на некоторые рынки. Они не могут внедрить технологию на рынок по-другому. Организации в состоянии пережить неудачи в некоторых плоскостях, и не способны выстоять после других видов неудач. Они способны зарабатывать деньги при определённом уровне прибыльности, и только так.

Организации в состоянии пережить неудачи в некоторых плоскостях, и не способны выстоять после других видов неудач

Они могут быть прибыльными при одних объёмах производства и заказов, и убыточными при других. Длительность их цикла разработки продукта и сложность перехода к его производству обычно определяются их сетью создания ценности.

Все эти возможности – организаций и людей – определяются и нарабатываются в зависимости от типов проблем, которые решались в прошлом и природа которых сформировалась под влиянием характеристик сетей создания ценности, где организации и сотрудники ранее конкурировали. Очень часто новые, созданные подрывными технологиями рынки, требуют совсем других способностей в каждой из этих плоскостей.

6

Лидерство – не всегда условие успеха

Неразумно и безоговорочно придерживаться лишь одной технологичной стратегии и всегда быть или лидером, или последователем. Компаниям следует применять одни подходы к управлению подрывными технологиями и совсем другие к управлению усиливающими технологиями.

Подрывные инновации обеспечивают значительное преимущество первого хода, а потому лидерство в их внедрении имеет важное значение

И наоборот, с усиливающими инновациями очень часто лидерство не является важной предпосылкой достижения успеха. Существуют довольно убедительные доказательства того, что компании, которые постоянно и постепенно совершенствуют традиционные технологии, достигают не худших результатов, чем те, которые выбрали стратегию больших технологических скачков, сразу обеспечивающих лидерские позиции в отрасли.

Вbci.co.uk

7

Маленькие компании мобильнее

Пожалуй, лучшей защитой для небольших фирм-новичков, которые создают новые рынки для подрывных технологий, является то, что они занимаются чем-то, что просто не имеет никакого смысла для признанных лидеров. Несмотря на наличие технологий, брендов, производственное совершенство, управленческий опыт, разветвлённые системы сбыта да и просто деньги на счету, успешные компании с классными менеджерами действительно выматывались, делая то, что не отвечало их модели получения прибыли. Поскольку подрывные технологии редко показывают результаты в наиболее важное для инвестрования в них время, проверенная управленческая мудрость в признанных компаниях становится препятствием для выхода на рынок и мобильности, которое встаёт перед предпринимателями и инвесторами.

Материалы предоставлены издательством Yakaboo Publishing.
Поделиться: