Разделяй и властвуй: 5 советов руководителям из книги «Быть боссом – легко»

Shutterstock
Как стать сильным руководителем – отрывки из мирового бестселлера Брюса Тулгена

Брюс Тулген – глава компании Rainmaker Thinking, которая занимается исследованиями в сфере менеджмента. Уже на протяжении 15 лет Тулген преподает в бизнес-школе Йельского университета, а его материалы публикуются в крупнейших мировых изданиях, в частности в New York Times и Harvard Business Review. Одна из любимых тем Брюса – это воспитание сильного лидера.

В 2007 году он написал книгу «Быть боссом – легко. Прощай, неэффективный менеджмент!». В своем труде он предлагает инструкцию, как стать способным управляющим. Хорошими боссами не рождаются, ими становятся, отмечает автор.
Методы обучения от Тулгена стали невероятно популярными в США, а эксперты рейтинга бизнес-мыслителей Thinkers 50 назвали автора новой звездой менеджмента.


K.Fund Media первым публикует отрывки из украинского издания книги, которое выходит в издательстве «Наш Формат».

Вот пять советов, которые помогут вам стать лучшим боссом.

1

Неэффективный менеджмент

Если вы начальник, то именно вы обязаны убедиться, что всё в порядке. Вы должны убедиться, что работа выполняется хорошо и быстро на протяжении всего дня. Если вы начальник, то сотрудники первым делом обращаются к вам, если им что-то нужно, или когда они чего-то хотят, или что-то идёт не так. Если возникает проблема, то вы – её решение. Если вы начальник, то вы – именно тот, на кого все рассчитывают. Но очень многие руководители и начальники не могут справиться с этой обязанностью.

Брюс Тулген.apbspeakers.com

Они просто не способны ежедневно выполнять обязанности руководителя. Они не способны объяснять свои ожидания от каждого этапа работы, постоянно следить за исполнением, исправлять огрехи и награждать за успехи.

Они боятся или не хотят, или просто не знают как. Повсюду на рабочем месте, на всех уровнях организации во всех сферах существует поразительная нехватка ежедневного руководства, координирования, обратной связи и поддержки сотрудников.

2

Новое поколение

Традиционная связка «работодатель – сотрудник» трансформировалась в краткосрочные договорные отношения. Уже в начале ХХІ столетия сотрудники разного возраста чётко давали работодателю понять, что без надежных перспектив они больше не будут довольствоваться спокойной и угодливой работой по принципу «тони или плыви». Чем меньше они доверяли «системе», которая должна была заботиться о них в долгосрочной перспективе, тем больше ожидали от своих непосредственных начальников в перспективе краткосрочной. Чем сильнее было давление на сотрудника в организации, тем выше становились требования сотрудника к работодателю.

3

Трудные разговоры

Самый болезненный и самый сложный аспект работы руководителя для большинства менеджеров наступает тогда, когда они должны провести трудный разговор, или даже вступить в противостояние с сотрудниками по поводу той или иной проблемы. Они считают, что сильный руководитель сам вызывает эти противостояния, в то время, как слабый начальник старается из избегать. А как же на самом деле?

Shutterstock

Слабый руководитель делает эти противостояния неизбежными, тогда как у сильных начальников они возникают редко, а если и случаются, то не такие, в конце концов, и серьёзные.

Одна из моих целей на тренингах — перебороть страх противостояния с сотрудниками. Наше исследование доказывает: разговоры про проблемы являются сложными для большинства руководителей потому, что они происходят крайне редко. Когда руководители говорят с сотрудниками исключительно в чрезвычайных ситуациях, то такие разговоры могут быть только тяжёлыми.

4

Схема руководителя

Попробуйте создать для себя то, что я называю «схемой руководителя». Запишите следующие вопросы вверху на листке бумаги: кто? почему? что? как? где? когда? В первом столбике — под вопросом кто? — запишите имена всех людей, которыми вы руководите, и ещё несколько слов о том, что вы знаете, или думаете, что знаете, о каждом из них. Сделайте такие заметки о каждом сотруднике в столбиках почему? что? как? где? и когда?

Если вы изложите всю эту информацию на одном листке, то у вас будет перед глазами моментальная схема руководящего вызова.

На этом листке изображен ваш мир как руководителя. Обстоятельства меняются, не забывайте об этом. Люди также меняются. А это означает, что вы должны возвращаться время от времени к этим вопросам, пересматривать и постоянно исправлять свою схему. Ваша цель как руководителя — помогать каждому подчиненному расти и развиваться.

Shutterstock

5

Риск и ошибки

Существуют задания, которые заставляют сотрудников рисковать и ошибаться. Это по природе своей креативный и инновационный труд. Вся идея состоит в том, чтобы создать что-то новое, отличающееся. В этом случае – можно ли говорить сотрудникам, что именно им делать и как? Если работа сотрудника состоит в креативности, то самая большая услуга, которую вы можете сделать — это быть чётким касательно того, что не лежит в рамках свободы действий сотрудника.

Объясните параметры, в границах которых должен работать сотрудник

Если вы никоим образом не желаете сдерживать сотрудника — ни инструкциями, ни целями — то чётко определите возможные параметры. Существуют ли ограничения по времени? Готовы ли вы платить сотруднику за то, что он бесконечно ищет решение с помощью мозгового штурма? Как вы поймете, что сотрудник «готов»? Как вы распознаете завершён продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник чувствовал себя свободно, рисковал и ошибался, то формулируйте это как конкретное задание: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Возможно, стоит подсказать сотруднику, сколько можно рисковать и сколько ошибаться.

Поделиться: