Распределённые команды: как создать и управлять сотрудниками по всему миру. Часть I

55
Shutterstock
Какие люди подходят для удалённой работы и как это работает в Украине, Беларуси и Чехии

Распределённые команды — те, в которые входят люди, физически находящиеся в разных концах света. Поскольку компании расширяются географически и телекоммуникации становятся все более распространёнными, рабочие группы часто охватывают далеко расположенные друг от друга офисные помещения, общие рабочие места, частные дома и гостиничные номера.

Но виртуальные группы трудно настроить

В своем фундаментальном исследовании 70 таких групп в 2001 году, профессоры Виджай Говиндараджан и Анил Гупта обнаружили, что из них 82% не достигли поставленных целей, а 33% оценили себя как преимущественно неудачные. Есть и хорошие новости. Исследование 80 глобальных программных команд, проведенное в 2009 году авторами из BCG и WHU – Otto Beisheim School of Management, указывают на то, что хорошо распределенные команды могут намного превосходить те, что работают в офисе.

Итак, как создать и эффективно управлять виртуальной командой?

1

Правильная команда

Люди. Успешные игроки виртуальных команд имеют некоторые общие черты: хорошие коммуникативные навыки, высокий эмоциональный интеллект, умение работать самостоятельно, а также устойчивая способность разбираться в путанице, что непременно возникнет. Также в глобальных группах важным является осознание и чувствительность к другим культурам.

Размер. Наша работа с компаниями, от крупных транснациональных корпораций до крошечных стартапов, научила нас, что наиболее эффективные виртуальные команды маленькие – менее 10 человек. Исследование OnPoint Consulting подтверждают это: из виртуальных команд, изученных фирмой, хуже работали те, которые состояли из 13 или более членов.

Shutterstock

Одной из причин этого является «социальное колебание». Исследования показывают, что члены группы меньше стараются, когда они чувствуют себя менее ответственными за результат.

Роли. Когда проекты требуют усилий нескольких людей из разных отделов, мы разрабатываем соответствующие подгруппы. Наш подход определяет три уровня членов команды: основной, операционный и внешний. Ядро состоит из руководителей, ответственных за стратегию. Операционная группа руководит и принимает решения, касающиеся ежедневной работы, но не решает больших, рассматриваемых ядром. И внешняя сеть состоит из временных или неполных членов, которые вовлечены в определенный этап проекта для специализированной экспертизы.

2

Правильное руководство

Содействие доверию. Доверие начинается с уважения и сопереживания. Одна из практик, использованная Тони Хсием и Дженни Лимом в полностью виртуальной организации Delivering Happiness, заключается в том, чтобы попросить вновь нанятых сотрудников провести видеоэкскурсию по своим рабочим местам. Это позволяет коллегам формировать мысленные образы друг друга, когда они позже общаются по электронной почте, телефону или через текстовые сообщения.

Поощрение открытого диалога. Если вы достигли доверия, то вы настроили всех на открытый диалог. Один из способов такого поощрения – формирование «осторожной критики».

Shutterstock

Кроме того, во время конференц-связи назначьте одного члена команды действовать в качестве официального адвоката откровенности – замечать и проговаривать моменты, когда кто-то не смог высказаться или его критика является неконструктивной.

Объяснение целей и руководящих принципов. Объясните каждому, почему вы собираетесь вместе и какие выгоды принесёте. Не менее важны конкретные указания по взаимодействию с командой. Согласуйте, как быстро члены группы должны отвечать на вопросы и запросы друг от друга, а также запланируйте дальнейшие шаги, если кто-то будет действовать медленно. Виртуальные товарищи по команде часто говорят: «Я думал, что это очевидно, что …» или «Я не думал, что мне нужно это сказать». Поэтому настаивайте на том, чтобы запросы были конкретными.

Распределённые команды в Украине, Беларуси и Чехии

В странах СНГ распределённые команды наиболее эффективно работают в сфере IT. Украинские и белорусские разработчики отмечают, что самое сложное – правильно организовать удалённую работу.

«На одном из проектов пришлось действовать через генерального директора и даже уволить двух junior-программистов», – рассказывает разработчик из Беларуси Виктор Чиждзенка.

На одном из проектов пришлось действовать через генерального директора и даже уволить двух junior-программистов

В основном общение ведется через электронную почту или мессенджеры. При необходимости члены команды созваниваются.
«Каждый разработчик вёл свою диаграмму Ганта и планировал работу на две недели вперёд».

«Если кто-то пропускал сроки, я связывался с человеком, выяснял причину и мы продумывали, как это исправить», – говорит  Виктор Чиждзенка. С ним соглашается и украинский коллега.

Работал в IBM, в украинских IT-компаниях, и сейчас – в чешской Honeywell. Везде была и есть работа с распределенными командами в разных частях мира (США, Великобритания, Индия, Финляндия и т.д.)».

Shutterstock

«Как правило, в таких компаниях есть чёткое понимание, как работать в таких условиях: мероприятия планируются заранее, есть оборудованные конференц-залы, график сотрудников может корректироваться в соответствии с требованиями бизнеса», – рассказывает украинский программист Андрей Хащин. По его словам, опыт работы в распределённой международной команде очень меняет мышление и восприятие.

Даже знаменитый чешский «местечковый» менталитет исчезает буквально на глазах

«Вместо него появляется открытость по отношению к другим нациям и культурам, уважение и терпимость к особенностям других людей», – говорит Хащин.

Во второй части читайте о том, как преодолеть сложности в удалённом общении и какие технологии помогают оставаться на связи для продуктивной работы.

Продолжение во второй части.

 

Источник: HBR
Поделиться: