Автор: Сергей Семёнов
Иногда конфликт полезен. Авторы фундаментального пособия по менеджменту Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури утверждают, что некоторые конфликты могут даже улучшить деятельность компаний. В опросе, проведенном компанией HeadHunter в странах СНГ, о такого рода конфликтах упомянули 32% сотрудников разных фирм.
Однако остальные опрошенные отозвались о конфликтах отрицательно: конфликты тормозят рабочий процесс, отвлекают, сбивают настрой и т.д. 16% опрошенных утверждают, что сталкиваются с конфликтами на работе каждый день, более половины – не реже раза в месяц. 17% даже заявили, что готовы применить рукоприкладство. В большинстве случаев до конфликта лучше не доходить. Поможет в этом профилактика.
Кто в группе риска
В любом коллективе могут появиться люди, общение с которыми грозит конфликтами «на пустом месте» — таков их психологический тип. Американский конфликтолог Джини Г. Скотт приводит несколько таких примеров:
«Скрытные» – держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на окружающих во внешне спокойной ситуации.
«Невинные лгуны» – заметают следы ложью или серией обманов, так что окружающие перестают понимать, во что верить, а во что — нет.
«Ложные альтруисты» – якобы делают коллегам добро, но в глубине души сожалеют об этом.
Как это происходит
Часто, особенно в инновационных компаниях, конфликты возникают даже в самых психологически сплоченных коллективах – просто в силу того, что функциональные обязанности сотрудников сталкиваются друг с другом.
Самый яркий пример тому – стандартная киносъемочная группа. Например, режиссер вместо жалкой фанерной декорации для романтической сцены в Венеции хочет снимать прямо в одном из ответвлений Гранд-канале.
Формально режиссер прав: атмосфера настоящей Венеции вдохновляюще подействует на актеров и передастся зрителям. Перед продюсером стоит непростая задача: сохранить у режиссера творческий порыв, без которого хороший фильм снять невозможно, и вернуть его к реалиям.
А именно – объяснить, что власти коммуны Венеция берут за съемки в городе такие деньги, что дешевле построить у себя дома точную копию какого-нибудь венецианского палаццо. (Случай, кстати, реальный).
И, конечно же, сделать это еще до того, как режиссер начнет вербовать себе союзников в лице съемочной группы.
А в ней его предсказуемо поддержат все 100% — кто же не захочет бесплатно провести неделю-другую в Венеции?
Что с этим делать?
1
Метод сохранения репутации партнера
Продюсер дает понять режиссеру, что он полностью с ним согласен, но, к сожалению, реализовать этот план невозможно по объективным причинам.
В данном случае — из-за дороговизны съемок на натуре в самой Венеции. Причины необходимо пояснить, а не ставить собеседника перед фактом.
2
Метод взаимного дополнения
Согласно этому методу, партнеры должны понимать и принимать, что один из них обладает теми качествами, которых нет у другого. Как в нашем примере режиссер понимает и принимает, что продюсер лучше его разбирается в финансовой составляющей съемок фильма, а продюсер отдает пальму первенства режиссеру в творческих решениях.
3
Метод недопущения дискриминации
Продюсер не “давит” на режиссера, давая понять, «кто здесь главный», хотя и может это сделать. В Голливуде, например, главный продюсер имеет право заменить режиссера на любой стадии работы над фильмом – если иное не прописано в контракте.
О чем влиятельные режиссеры, как правило, предусмотрительно заботятся. Они общаются на равных, разделяя зоны ответственности.
4
Метод психологического подъема
Продюсер отказывает режиссеру в съемках в Венеции, но при этом выражает искреннюю уверенность в способности режиссера решить задачу.
Он может сказать: «Ты со своим талантом создашь тут на месте такую Венецию, что настоящая на этом фоне покажется жалкой копией».
Эти методы работают не только при съемке фильма, но и в любой другой компании. Сплоченная команда способна добиться гораздо большего. Главное понимать, что конфликты можно не только решить, но и предотвратить.
Читайте также: Без обид: как правильно конфликтовать
