Переход на гибкий менеджмент: 5 главных страхов и как их преодолеть

Перехід на гнучкий менеджмент
Что пугает владельцев компаний при переходе с иерархического управления на гибкое и как с этим справиться

Потеря управляемости компании — верный признак того, что управленческую систему пора перестраивать. Эту ситуацию можно сравнить с тем случаем, когда водитель поворачивает руль, а машина «не отзывается» и мчится в своем направлении. Есть две стадии потери управляемости.

На первой, «поверхностной» стадии команда живет автономно и не реагирует на ожидания руководителя. Но нужный финансовый результат сохраняется. В этом случае компания еще вполне жизнеспособна, но уже нуждается в новых знаниях и векторе. Здесь стоит найти помощника-консультанта, который поможет владельцу провести трансформацию постепенно. На второй — «глубокой» — стадии появляются ощутимые экономические потери с тревожной тенденцией. Компания уходит в минус.

Здесь нужен кризис-менеджер, «спасатель»

Собственнику понадобятся стремительные и жесткие меры. Потому что мягкие медленные действия грозят тем, что компания еще быстрее долетит до пропасти и в нее сорвется.

Если вовремя распознать тревожные сигналы, то получится перестроить систему управления неагрессивно, до наступления второй стадии. Но даже в спокойных условиях при полном понимании важности перемен некоторые владельцы попадают в капкан заблуждений, которые не дают ему решиться на переход.

Я собрал пять главных страхов, которые влияют на руководителей среднего бизнеса и мешают им запустить изменения управленческой системы.

Страх №1. Станет хуже

Зачастую образ того, как система должна ​​работать​,​ сильно отличаться от того, как она фактически работает​.​ И как бы криво она ни работала, деньги она приносит. А вот принесет ли новая система эти же деньги — неизвестно. Красивый журавль еще в небе, а вот синица — пусть старая и хромая — уже давно в руке и исправно генерирует доход.

Как справиться

Есть два решения — одно рациональное, а другое эмоциональное.

Рациональное.​ Определите сумму, которую вы готовы выделить на эксперимент, и договоритесь с собой: если эти деньги не «отобьются», вы не расстроитесь. Как определить эту сумму?

 

Проанализируйте прошлое и найдите негативный опыт, который финансово ударил по компании, но не дестабилизировал ее. Например, «потерял миллион, это было непросто, но ни я, ни компания не умерли — значит, можно рискнуть этой суммой».

Эмоциональное. На​ уровне ощущений нужно принять, что такой переход — это естественно. Трансформация — это часть живой природы в целом и организации в частности. Рано или поздно к собственнику приходит понимание, что правильные изменения больше похожи на эволюцию, а не на революцию.

Страх №2: Сотрудники уйдут

Владельцы среднего бизнеса, которые поняли преимущества гибких систем и хотят их внедрить, зачастую делятся на два типа: рискованные и осторожные. Первые открыты к новому, ничего не боятся и готовы начать здесь и сейчас. Вторые — хотят перемен, но очень переживают, что сразу же потеряют часть сотрудников, включая важных менеджеров из «ближнего круга».

Как справиться

Нужно понять, что при переходе часть команды может уйти. Это произойдет не сразу, а за несколько месяцев. И количество отсеявшихся сотрудников непредсказуемо. К примеру, в Zappos при переходе на холакратию менее чем за год уволилось 260 сотрудников, или 18% команды.

 

Можно бояться радикальных действий, оставаясь заложником ситуации и «старых» людей. А можно рискнуть — и получить инициативную команду. Подобное притягивает подобное — рядом с руководителем останутся те, кто разделяет его мировоззрение и готов строить новый мир внутри компании.

Когда проект набирает скорость, у собственника формулируется новые ожидания к команде, меняются взгляды, приоритеты и задачи. На этом этапе сотрудники понимают, что надо расти и заниматься образованием. Если у человека не получается воплотить ожидание, которое компания формирует в его адрес, он либо перемещается горизонтально в компании, либо спокойно уходит. Это напоминает развод двух здравомыслящих супругов: сложно, но лучше быть счастливыми по отдельности, чем несчастными вместе.

Страх №3. Руководителю не найдется места в новой системе

Руководитель часто боится остаться не у дел после трансформации — не соответствовать требованиям, которые компания будет к нему предъявлять. Он думает: «Теперь команда станет сильной, свободной и потребует от меня что-то новое, мне придется этому соответствовать. Смогу ли?»

Как справиться

Нужно спросить себя: «Мне нужны только деньги или что-то большее?» Если хочется увеличить прибыль, трансформация не нужна — достаточно масштабировать бизнес и увеличить объемы, пользуясь старыми методами управления. Если хочется, чтобы компания стала не просто источником благосостояния, а помогала воплотить новые смыслы, нужно перестраиваться.

 

Около 70% клиентов «Актив-Системы» — владельцы среднего бизнеса в возрасте 38-40 лет, которые начинали бизнес после 1990-х. Как только они обеспечивают свою семью достойными и комфортными условиями жизни, бизнес перестает быть для них исключительно источником дохода. При помощи своей компании они пытаются воплотить маленькую Европу в Украине — строят новые заводы, начинают вести бизнес по-новому и формировать культуру компании. Им хочется создать свое маленькое справедливое государство.

Финансовая мотивация при переходе на гибкую систему управления тоже просматривается, но деньги тут играют принципиально другую роль. Они становятся ресурсом, который позволяет воплощать ожидания.

Страх №4. Недоверие к чужому опыту

У многих собственников сохраняется недоверие к гибкой системе как к чему-то, известному только по рассказам. Это не их личный опыт — а значит, путь не до конца безопасен. Правильность подхода в этом случае можно оценить только по чужим примерам и внешним признакам. У владельца нет гарантий, что в его компании новая система тоже даст результат.

Как справиться

Набрать личный опыт, начав с маленьких шагов. Радикально менять систему не нужно — пусть трансформация идет плавно. После каждого осязаемого шага полезно обернуться назад и оценить промежуточные результаты. Так картина перемен в своей компании станет понятнее.

 

Страх №5. Изменения нельзя «пощупать» сразу

Убедительнее всего звучат «свои» цифры. Но на старте невозможно точно измерить результат и просчитать, отобьются ли инвестиции в этом конкретном случае. Зато высока вероятность, что расходная часть вырастет. Скорее всего, нужно будет нанять дополнительных сотрудников с новыми компетенциями и новым уровнем оплаты труда.

Как справиться

Разобраться с этим страхом нужно тоже на двух уровнях — экономическом и эмоциональном.

На экономическом уровне стоит вспомнить, какой объем денежных потерь был существенным, но не «топил» бизнес, и выделить этот бюджет на эксперимент. Как в первом случае.

 

На эмоциональном уровне нужно описать желаемый результат не в цифрах, а в неизмеримых, но ощутимых категориях. Например, не «продажи выросли в два раза» или «расходы упали на 20%», а «стало комфортнее управлять компанией», «повысилась точность управления» и «коллектив быстрее подхватывает и реализует идеи». Владельцу важно раз в месяц отслеживать, меняется ли ощущение в процессе руководства, становится ли проще и свободнее, появляется ли легкость в управлении. А в конце года сделать масштабный срез по всем этим показателям. Нерациональные ощущения — хороший измеритель, даже в таком сухом экономическом мире, как бизнес.

Поделиться: