От иерархии к гибкой системе: трансформация в 5 шагов

Как перейти на гибкую систему управления на примере фреймворка Gainegement

Компании развиваются как организмы — от простейшего к сложному. Вначале собственник управляет небольшой командой в «ручном режиме». Все задачи он сообщает лично и выполнение контролирует сам. По мере роста появляются новые исполнители, подразделения и их руководители. Создаются жесткие процедуры для всех процессов.

С таким управленческим аппаратом владельцу должно быть проще «рулить»

Но теперь он тратит еще больше времени на рутинные задачи, ему все сложнее донести свою мысль до коллектива и добиться ее реализации. Управляемость падает.

Здесь у собственника два выхода. Первый — оставить все как есть, но тогда крах бизнеса становится делом времени. Второй — сделать систему управления гибче, вернув компанию в состояние автомобиля, чутко реагирующего на поворот руля.

Нюансы перехода с иерархического на гибкий фреймворк зависят от формата системы, которую выбрал руководитель: Agile, холакратии или любой другой. Я опишу схему трансформации управленческой структуры на примере перехода на авторский фреймворк «Актив-Системы» под названием Gainegement (от слова gain — польза). У этого процесса много общего с переходом на другие гибкие управленческие методологии — а значит, мое описание объяснит суть таких трансформаций в целом.

Опорная точка фреймворка

Каждая управленческая модель строится на центральном принципе. Это не означает, что он не может использоваться другим фреймворком. Это означает, что именно в этой конкретной системе этот конкретный принцип — образующий.

Управленческая модель строится на центральном принципе
Управленческая модель строится на центральном принципе. Shutterstock

В Agile — этот принцип заключается в создании инкрементов продукта (прироста пользы) не в конце проекта, а в конце спринта, каждые 1-4 недели.
В холакратии — это работа ролей (а не людей), организованная вокруг целей.

В Gainegement — это организация каждого процесса вокруг того, что приносит бизнесу пользу.

Ключевое понятие Gainegement — так называемые генераторы пользы для бизнеса, или гейнераторы, вокруг которых и выстраивается вся система работы. Каждый этап трансформации при переходе на Gainegement идет с учетом них, поэтому дальше вы часто будете встречать этот термин.

5 шагов перехода

Теперь разберемся, какие шаги трансформации предполагает фреймворк Gainegement и с какими сложностями компания сталкивается на каждом шаге  

Шаг 1. Обозначить все генераторы пользы

Собственник выделяет абсолютно все объекты управления, которые создают добавленную стоимость, гейнераторы. Они схожи с активами компании, но их значение шире. Например, уникальное торговое предложение (УТП) — не экономический актив, но генератор пользы, потому что создает ценность компании и делает ее востребованной на рынке.

Чаще всего в компании 10-20 гейнераторов, но их количество зависит от формата бизнеса и области его деятельности.

Шаг 2. Сформулировать ожидания

В ручном управлении владелец решает, кому поручить выполнение задачи, ставит цель и контролирует результат. Все цели хранятся в его голове, он делегирует только выполнение. Ему тяжело дать ответ на вопрос «Чего же я хочу в результате?», потому что он не привык проговаривать ожидания — он привык ставить задачи. Но в этом случае бизнес упирается во временной, экспертный и энергетический потенциал собственника.

Определите ответственных
Определите ответственных. Shutterstock

При Gainegement собственник, выделив гейнераторы, обязательно должен сформулировать ожидания к ним.

Например, один из гейнераторов для маркетолога — узнаваемость компании, в которой он работает. Ожидания же заключаются в том, что компания станет заметнее на рынке, к ней проникнутся доверием и ее бренд станет ярче.

Важно выделить критерии, которые позволят понять, что польза действительно создается — только так владелец сможет высказать правильные ожидания.

Шаг 3. Назначить директора генераторов пользы

У одного человека может быть несколько гейнераторов, но нескольких ответственных у одного гейнератора быть не должно.

Бывает, что на старте за один генератор пользы отвечает 3-5 человек, а часть остаются бесхозными. Разместите на борде гейнераторы и расклейте вокруг них имена сотрудников, которые за них отвечают. Так станет понятно, перекошен ли процесс управления. Вместе с командой можно нарисовать профиль «идеального хозяина гейнератора» и открыто или тайно вместе выбрать сотрудника, который лучше ему соответствует.

Шаг 4. Установить входы и выходы процессов

Если границы процессов не прописаны, может случиться, что процесс уже завершен и результат готов к передаче, а соседний процесс никак не может этот результат принять. Будто один человек протягивает эстафетную палочку, а второй пытается ее схватить — но на полметра дальше.

Сформируйте правильную заявку
Сформируйте правильную заявку. Shutterstock

Чаще всего входом считают заявку. Например, начальник производства хочет нанять сотрудника и идет в отдел кадров.

Здесь вход бизнес-процесса — просьба найти нового специалиста, попавшая в кабинет HR-менеджера. Но на самом деле бизнес-процесс лежит за пределами кабинета эйчара. Входом процесса будет не просто заявка, а четкое понимание реальных потребностей в человеческих ресурсах и помощь начальникам подразделений в том, чтобы они сформировали правильную заявку.

Шаг 5. Составить план внедрения изменений

Каждый руководитель гейнератора должен разработать четкий план трансформации своего «ведомства». Руководителю с навыками проектного менеджера составить такой план несложно — собственник сообщил свои ожидания, картина бизнеса понятна. Сложности возникнут у того, кто все это время был «удлинителем рук» собственника, просто исполнителем его решений и ни на что другое не способен.

Вместо вывода

За пять шагов — непростых, но важных, бизнес с жесткой системой управления может стать гибким. Если вы выбираете фреймворк Gainegement, шаги будут следующими:

Обозначить объекты управления в вашей компании → Назвать ожидания к ним → Назначить ответственных за эти объекты → Обозначить границы процессов → Прописать план изменений для каждого «ведомства».

При переходе на другую систему управления особенности трансформации будут другими. Но ключевые принципы сохраняются.

Важно помнить, что переход на гибкое управление занимает от двух до пяти лет. И это не просто перезагрузка процессов — это перезагрузка подходов.

Поделиться: