Делегирование полномочий: 7 главных ошибок

63
Shutterstock
Умение передавать часть своих функций – один из главных показателей того, способен ли человек быть руководителем

Одна из функций руководителя- правильно делегировать полномочия. В теории это понимают все управленцы, но не на практике. В результате бизнес-процессы тормозятся, дедлайны срываются, команда разбегается. Как этого избежать?

Ошибка №1: мелочный контроль

Бывшая вице-президент Goldman Sachs по технологиям Камиль Фурнье называет начальника, контролирующим абсолютно все процессы в бизнессе, микроменеджером. И приводит типичный пример, когда руководитель подразделения Джейн, поручив большой проект своему подчиненному и техническому руководителю подразделения Санджаю, вскоре начинает, оправдывая себя горящими сроками, вмешиваться в его работу и допускать типичные в таких случаях «ляпы». А именно – ходить на все летучки, проводимые Санджаем, и руководить на них, просматривать результаты работы каждого члена команды  и даже перепоручать обязанности одного сотрудника этой команды другому.

Ошибка №2: «я сделаю это лучше»

Консультант по менеджменту Уильям Ньюман называет эту уверенность менеджера главной среди причин нежелания делегировать полномочия. Но, во-первых, это не факт, что «лучше». А, во-вторых, даже если и так, издержки тут важнее, чем конкретный конечный результат.

Використовуйте час для вирішення більш важливих завдань. Shutterstock
Використовуйте час для вирішення більш важливих завдань. Shutterstock

Джейн тратит на мелочный контроль время, которое могла бы использовать для решения задач своего уровня служебной иерархии. Более того – если дела с делегированием в фирме будут так обстоять и дальше, в ней просто не будет резерва менеджеров.

Ошибка №3: неполное информирование подчиненного

Легендарный основатель корпорации Intel Эндрю Гроув говоря о делегировании полномочий, приводил образный пример. Босс протягивает подчиненному карандаш, но когда тот пытается его взять, не выпускает карандаш из пальцев и спрашивает: «В чем дело? Почему я не могу «делегировать» тебе этот карандаш?»

Читайте, как руководителю перестать заниматься работой сотрудников

Гроув называет это «неискренним делегированием», и приводит пример одной из главных его уловок – неполное информирование сотрудника о целях проекта, выполнение которого ему делегировали. В результате у босса всегда есть возможность сказать по поводу конкретного действия подчиненного, что он «ушел в сторону», «зашел не туда», и тем самым продемонстрировать, «кто тут главный».

Ошибка №4: боязнь потерять место

В фирмах, где топ-менеджмент специально держит руководителей среднего звена в постоянном напряжении – мол, стоит тебе сбавить темп и почить на лаврах, как мы тут же тебе найдем замену из твоих же подчиненных – настоящего делегирования быть не может именно по этой причине.

В постоянном напряжении делегирования быть не может. Shutterstock

На этот счет даже есть древняя азиатская притча. Старый кот учил молодого тигренка боевым искусствам, а когда тигренок вырос в молодого тигра и в первый раз начал побеждать кота в бою, кот убежал, взобравшись на дерево.

Тигр удивился: «Сэнсэй, а почему ты не научил меня лазать по деревьям?» Кот усмехнулся: «Потому что умный учитель всегда оставляет лично для себя хотя бы один секрет».

Ошибка №5: отказ от выборочного контроля

Полный отказ от контроля подчиненного, которому делегированы полномочия неповзолителен. Одна из главных сложностей овладения искусством делегирования – определение этих границ.

Камиль Фурнье объясняет:  «Мой подход прост: если команда продвигается к своим целям, я редко вгрызаюсь в детали, ограничиваясь общим пониманием состояния проекта. Если у команды нет четкого плана, создайте его, используя параметры, позволяющие его контролировать. О чем должна отчитаться команда в этом месяце, в этом квартале, в этом году?»

«Делегирование полномочий без сопровождения — сложение полномочий»

Об этом же говорит Уильям Ньюман:  «Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных».  Ранее мы писали, как объяснять подчиненным, что вы от них хотите, и чего не стоит им поручать.

Ошибка №6: неверная реакция на просчеты подчиненных

Камиль Фурнье советует нейтрально, а лучше позитивно относиться не только к хорошим, но и к плохим новостям о промежуточных результатах деятельности подчиненных, которым были делегированы полномочия. И объясняет:

«Если вы подходите к возникшим проблемам как к большой неудаче, случившейся по вине отдельного инженера или менеджера, они болезненно воспримут обвинения и критику. Подчиненные станут скрывать от вас информацию до тех пор, пока не станет поздно. А проблема или ошибка часто становится возможностью постичь что-то новое».

Относитесь позитивно не только к хорошим, но и к плохим новостям
Относитесь позитивно не только к хорошим, но и к плохим новостям. Shutterstock

Ошибка №7: самообман по поводу причины нежелания делегировать полномочия

Уильям Ньюман формулирует эту причину прямо: «Отсутствие способности руководить». И тут, пожалуй, ничего не добавишь.

 

Читайте также: «Как управляют лучшие» Брайана Трейси

Поделиться: