Не только деньги: три эффективных способа мотивации сотрудников

Shutterstock
Почему повышение зарплаты не всегда вдохновляет на трудовые подвиги

Деньги – не всегда самый лучший инструмент для мотивации. В своей книге «Высокоэффективный менеджмент» легендарный глава компании «Интел» Эндрю Гроув писал: «Как только денег оказывается достаточно для того, чтобы вывести человека на тот уровень, который он ожидает для себя, увеличение их количества не окажет влияния на его мотивацию». Он приводит пример работников сборочного предприятия его компании в Карибском бассейне.

«Для них, – продолжает он, – денежная мотивация имела чётко ограниченный характер; составив себе предварительное представление, сколько денег им нужно, после достижения этого рубежа, большее количество денег уже не обеспечивало требуемую мотивацию».

Как же мотивировать сотрудников да ещё в условиях ограниченных ресурсов?

Ущербность теории Х

Классическую систему мотивации, отцом которой считается Фредерик У. Тейлор, внедрили в виде повышенной оплаты за произведённые сверх нормы изделия в 1900 году на заводах «Бетлехем стил». Стремясь к повышению свих доходов рабочие настолько повысили эффективность труда, что затраты на производство сократились на 50%. Рост заработка работников вырос в среднем с $1,15 в день до $1,85.  Выиграли все.

Фредерик Тейлор.wikipedia.org

Но меньше чем через три десятилетия оказалось, что такая система работает только в условиях, когда работникам не хватает денег на удовлетворение даже первичных физиологических потребностей.

Как только человеку удаётся подняться на ступеньку выше по теории Маслоу, потребность «умирать на работе» исчезает.

В 60-е годы прошлого века психолог Дуглас МакГрегор дал этому методу научное обоснование и назвал «теорией X»

Основана она на изначальном допущении, что среднестатистический человек работать не любит в принципе, и поэтому проще всего его заставить выполнять свои задачи, угрожая наказанием. Но «теория Х» работает только в условиях, когда сотруднику некуда податься – иначе он просто перейдет на другое предприятие.

Теория Z

На производительность труда влияют и другие факторы. В начале 30-х годов прошлого века был открыт «эффект Готорна», описанный лондонским социологом Энтони Гидденсом. В начале исследований, проведенных на заводе «Вестерн Электрик Готорн», оказалось, что на выработку существенно влияют негласные нормы, установившиеся внутри коллектива.

Завод «Вестерн Электрик Готорн».wikimedia.org

В результате стихийного консенсуса среди рабочих утвердилось мнение, что в данных конкретных условиях надо производить ровно столько-то, и не больше, продукции, а того, кто поднимался выше этого уровня, коллеги «приводили в чувство».

Проблему решили неожиданным способом – представители заводской администрации стали задавать рабочим вопросы о том, как, по их мнению, можно улучшить производство. И одно это увеличило производительность труда на 30%, что и было названо «эффектом Готторна».

Важно, чтобы все сотрудники ощущали себя субъектами производственного процесса

Секрет его прост – рабочие, увидев заинтересованность администрации в их мнении, перестали делить завод на «они» и «мы».

Поэтому важно установить в коллективе такую атмосферу, чтобы все сотрудники ощущали себя субъектами производственного процесса. Профессор Калифорнийского университета Уильям Оучи назвал такой метод, в противовес «теории X» «теорией Z».

Эмоции сильнее рациональности

Мотивация не обязательно должна быть рациональной. В качестве самого яркого примера эмоциональной мотивации можно вспомнить случай, произошедший на нью-йоркской бирже в 1960-е годы. Среди экскурсантов, которых привели на балкон, оказались несколько хиппи. Он начали бросать вниз, в зал, однодолларовые купюры. И биржевые брокеры, бросив свои миллионные сделки, побежали ловить деньги.

Несмотря на всю свою анекдотичность, пример показывает ещё одно условие мотивации – она должна быть наглядной.  Биржевые брокеры бросили свои рабочие места ради падающих с балконов долларов потому, что эти деньги были реальными, а их миллионные сделки – виртуальными.

И биржевые брокеры, бросив свои миллионные сделки, побежали ловить деньги.giphy.com

Теория ожиданий

Похвала – хороший инструмент для мотивации. Об этом мы подробно писали в «Волшебный пендель: как правильно поощрить подчиненного».

В условиях ограниченных ресурсов также  хорошо показала себя «теория ожиданий», разработанная американскими бизнес-консультантом Дэвидом Надлером и теоретиком менеджмента Эдвардом Лоулером.

Согласно ей, сотрудник, получив задание, отличающееся в повышенную сторону от обычного, оценивает его, задавая себе три вопроса.
1. Смогу ли я это сделать?
2. Что я за это получу?
3. Стоит ли овчинка выделки?

Тут у руководителя широкий простор в условиях ограниченных ресурсов перевести ответ на второй вопрос из материального ракурса в нематериальный.  Например, опытные управленцы, ставя трудную задачу молодому амбициозному работнику, нередко используют формулировку: «Считай это вызовом для себя».

Но этот аргумент хорош для молодых специалистов

Прежде чем приступить к разработке системе нематериальной мотивации, нужно помнить, что полное отсутствие денег выступает мощным демотивирующим фактором. Поэтому в условиях отсутствия /несвоевременной выплаты заработной платы подобные системы, если и работают, то плохо.

Поделиться: