Лесли Самози: «Мое призвание – кричать тем, кто наверху, о тех, кто внизу»

Кому не нужен МВА, как изменилось управление людьми и чего ждать от поколения Z

Улыбающийся мужчина средних лет, много шутит и никуда не спешит, – совсем не так большинство людей представляет себе профессоров, преподающих на международных программах МВА. Но академический директор программы ЕМВА и старший лектор международного факультета Университета Шеффилда доктор Лесли Самози именно такой.

Диплом МВА нужен далеко не всем, уверен Лесли Самози. HR-эксперт и консультант с опытом более 30 лет в компаниях Канады и стран Европы, он преподает организационное поведение на программе Executive MBA в том числе и для студентов из Украины.

Лесли Самози состоит в Ассоциации МВА и принимает участие в аккредитации МВА программ по всему миру. Он рассказал K.Fund Media чем отличается качественное бизнес-образование, кому не стоит получать степень МВА и почему gen Z снова перепишет мир.

— Программ МВА в мире сотни. Как можно отличить качественную программу от некачественной?

— Наличие международной аккредитации – это знак качества бизнес-школы. Но ее отсутствие не означает, что программа МВА плохая. Например, у Harvard Business School нет международной аккредитации, но они являются один из лидеров бизнес-образования в мире.

Самое главное при подборе школы – это понять, какие навыки хочет студент приобрести. И потом сопоставить, соответствует этот конкретный университет или программа требованиям самого студента. Каждое учебное заведение обладает своими особенностями. Например, мы, Университет Шеффилда, локализуем наши программы под местный рынок. Но при этом даем и глобальную перспективу, опыт лучших мировых практик.

Я аккредитовывал или участвовал в аккредитации около 50 программ по всей Европе, в Индии и Северной Америке. И мне нравится и с профессиональной и с личной точки зрения, когда люди из разных стран смешаны в одной группе. И когда есть возможность поехать в образовательные поездки. Это создает возможности для нетворкинга, обмена опытом, лучшими практиками и тд.

— Cложно ли получить международную аккредитацию?

— Есть несколько базовых требований: программа должна успешно проводить наборы три-четыре года до аккредитации. Группы должны насчитывать минимум 20 студентов — при меньшем количестве слушателей программа теряет в плане обмена опытом. Сама программа должна соответствовать магистерскому уровню, преподавать не основы бизнеса, а давать более продвинутый уровень знаний. Иногда это сложно измерить.

К прохождению аккредитации учебные заведения готовятся основательно. Есть период менторства, который длится год-два. Потом бизнес-школа приглашает таких, как я, – тех, кто сам преподает на МВА, чтобы оценить, соответствует ли программа минимальным требованиям.

— Так это может занять годы?

— С момента, когда учебное заведение показало заинтересованность в аккредитации, до ее получения проходит 2-5 лет.

— Звучит как очень серьезная инвестиция…

— Так и есть. Поэтому существует много учебных заведений, которые не хотят получать никаких аккредитаций. Это слишком долго и отрезает у них часть образовательного рынка. Студентов с несколькими годами опыта, а не сразу после университетов, нужно еще найти. А некоторые виды аккредитации требуют минимум 7 лет управленческого опыта у студентов! Разные учебные заведения подходят к этому вопросу по-разному.

Кому и что изучать на МВА

— Давайте посмотрим на ситуацию глазами потенциального студента. Кому бы вы порекомендовали получать МВА, а кому – нет?

— У меня на это очень простой ответ, и он не всегда нравится моему учебному заведению (улыбается). Потому что я действительно отговаривал людей от МВА.

— Неужели?

— И вообще-то, когда я отговаривал людей, они становились еще более заинтересованными, что для меня очень странно, но…

— Ну как же? Запретный плод!

— Точно! Наверное, именно это (улыбается). Итак, кому не стоит идти на МВА: тем, кто просто хочет подтвердить свои знания. Некоторые приходят и говорят: «Дайте мне бумажку, что я умный, и мне больше ничего не надо». Таким я сразу говорю – нет. Еще не нужно идти тем, кто считает, что МВА их от чего-то спасет. От увольнения, к примеру. Эти люди сами ничего не хотят, их просто заставляют: начальники, среда и пр.

Лучший с моей точки зрения студент для МВА имеет опыт работы, хочет выйти на другой уровень или сменить направление карьеры, или начать собственный бизнес. В этом случае МВА – то, что нужно.

— Почему на МВА преимущественно изучаются бизнес-кейсы существующих компаний?

— К этому вопросу есть два подхода. Один – это обучение, основанное на бизнес-кейсах. Вкратце это звучит так: прочитайте кейс и решите его. Второй подход – больше лекционного типа. К примеру, я преподаю организационное поведение и лидерство. Я могу дать вам кейс о лидерстве или могу рассказать, что существует четыре типа лидерства и как они работают. Для меня лучший подход – смешение этих двух. Если можно просто изучить уже существующие кейсы и поумнеть, зачем получать МВА? В нашем университете мы разбираем небольшие кейсы, даем традиционные лекции, вовлекаем студентов в обсуждение… Но для нас самое важное, когда студенты разбирают кейсы своих собственных организаций. Я могу, конечно, дать всем изучить кейс, к примеру, сети кофеен «Старбакс». Но никто из моих студентов там не работает! А значит, эта информация будет не так уж полезна. Когда они берут информацию из курса и применяют ее к своим компаниям – это то, что мы называем изучением живых кейсов. Это самая большая ценность.

Об управлении людьми и gen Z

— У вас огромный опыт в HR. С вашей точки зрения, изменилось ли что-то серьезно в управлении людьми?

— Безусловно, особенно если сравнивать с тем, что происходило 20-30 лет назад.

— Мы, люди, все еще «ресурсы» или работодатели спят и видят, как заменяют нас машинами?

— Я – эксперт по управлению человеческими ресурсами, и ответственно заявляю, что да, мы все еще самый дорогостоящий ресурс в компании. Мы – люди в целом. А что компании делают с самым дорогостоящим ресурсом? Пытаются его удешевить, выжать из него по максимуму…

— То есть ничто не изменилось…

— Изменилось. К примеру, люди из поколения моих родителей начинали работать в одной компании и «умирали» в ней же. Затем все немного сдвинулось, дескать, нам нужно быть достаточно гибкими и совмещать работу с собственным делом. А затем появились эти сумасшедшие ребята – миллениалы. Никто их толком понять не может! Они хотят работать тогда, когда они хотят. Они хотят в отпуск, когда они хотят. Они не хотят, чтобы им говорили, что делать. А теперь у нас есть еще одна группа – поколение Z. Их только начинают исследовать.

— Неужели между миллениалами и gen Z такая большая разница?

— Зеты снова все изменят. У меня самого трое детей от 8 до 12 лет. Я все еще помню, как мой сын, когда только научился ходить, подошел к телевизору, стал двигать пальчиком по экрану и говорить изображению: «Двигайся!». Это то, что в этих детишек уже встроено.
Или, к примеру, способность концентрировать внимание. У поколения миллениалов внимания хватает ненадолго. У поколения Z его вообще нет! Они хотят все на вчера. Они не хотят ждать до завтра. Это совершенно другой мир. И они сейчас присоединяются к рабочей силе. Уже в одной компании или офисе могут быть представлены 3-4 поколения. И разрыв между моим поколением и Z – как между Каменным веком и Эрой технологий. Я наблюдал, когда топы просят зетов научить их, объяснять, что к чему. А раньше всегда было наоборот – старшие менторили младших. Изменения будут только ускоряться. В одном из недавних исследований я узнал, что дети, рожденные сейчас, никогда не будут водить машину.

Мне нравится, что поколение Z меняет мышление в мире. Все, что сейчас происходит с Facebook, вопросы конфиденциальности и базы данных, – у них есть свое мнение на этот счет. Зеты гордятся тем, что они те, кем являются, и что о них никто не знает. Они ценят сохранность личных данных. И если старшие говорят: «Как ужасно, что Facebook слил наши данные», – но при этом продолжают пользоваться соцсетью, то зеты просто удалят оттуда свои аккаунты. И все. Они очень проактивные, они заботятся об окружающей среде, это миллениалы, умноженные на десять в аспекте своих ценностей и защиты своих интересов. И тем, кто наверху, придется учитывать их голос.

— Но сотрудники для топов всего лишь ресурс, вряд ли они будут кого-то слушать…

— Да, это проблема. И от меня зависит убедить их в обратном. У каждого есть свое призвание. И мое – постоянно кричать людям наверху: «Не забывайте, мы (люди) – сила и мощь вашей организации!». Без людей по-прежнему ничего не будет. В компании никто не знает о ней больше, чем тот, кто стоит на самом нижнем уровне. Поэтому всегда, когда преподаю или работаю с компаниями в качестве консультанта, я говорю топам: «Общайтесь с людьми на нижних уровнях. Они знают о вашем бизнесе больше кого бы то ни было».