1
Выйти из зоны комфорта
Человек по своей природе существо энергосберегающее, — он не хочет меняться. Как правило, все думают, что с ними-то всё нормально, а меняться необходимо другим. Человек никогда не изменится, пока ему комфортно, значит, этот комфорт нужно нарушить.
Знакомый профессор рассказывал мне о своём увлечении – аквариумных рыбках. Чтобы запустить новую рыбку в аквариум, нужно вынуть оттуда всех старожилов, перемешать камушки, переставить водоросли и только тогда запускать всех рыбок сразу. Иначе новенькую съедят. Такова природа системы, в которой происходит изменение.
Как создать дискомфорт? Существует миллион способов для этого: новые условия сотрудничества, создание социальных связей. Кто-то, возможно, называет это реорганизацией и реструктуризацией. При этом важно, чтобы все эти технические вещи работали на избранную идею изменений. Просто ради формы это делать вредно.
2
Сплотить команду
Изменения происходят только при взаимодействии лидера и команды. Созданные и согласованные между собой правила придают силу единству, а команде — энергию четкого движения вперед. Как это происходит? Посредством визуальной дифференциации (дресс-код, логотип, символика), таким образом происходит внешняя демонстрация единства в общем действии. Многие также время от времени используют небезопасный инструмент — усиление единства с помощью образа общего врага.
Миссия компании Pepsi в 1970-х годах звучала примерно так: «Побить Coca-Cola»
30 лет это держало компанию в тонусе ради достижения победы, и они это сделали – стали №1 по объёмам продаж в мире.
Образ общего врага – очень опасная методика. Потому что как только он исчезнет, его начнут искать внутри. Это может привести даже к краху компании. И тогда может произойти манипуляция сознанием.
3
Создавать изменения вместе
Управленец, который начинает изменения, должен чётко понимать цель – для чего всё это делается. Он должен сформировать определённый прообраз желаемого будущего, которое настанет в результате изменений.
Но любая гениальная идея имеет немало шансов остаться нереализованной, если ее привнесли персоналу извне, без «приглашения» к ее созданию ключевых игроков компании.
Этот будущее желаемое состояние требует постоянной внутренней коммуникации.
4
Отвечать за результат
Управленец сам несёт ответственность за результат изменений, ведь от него зависит, какую команду он создаст, какой проект запустит и куда это всё приведёт. Далеко не все перемены успешны. Большинство не оправдывает ожиданий: возникают нежелательные результаты, которые стоит вовремя и правильно корректировать.
5
Придерживаться ценностей
Если у нас есть осознанная дисциплина, и мы формируем определённое сообщество, извне возникает желание создавать общую историю компании и достигать желаемых результатов. Как следствие – у нас возникает гордость за свою компанию.
Согласно этим принципам функционирует церковь, бизнес и любая социальная организация. Единственное, что их отличает – система ценностей, которая движет идеями, превращаясь в действия команды. Именно система ценностей подталкивает компанию к цели и определяет, благодаря каким принципам она ее достигнет.
