Как создать мощную команду: советы из книги «Сам собі МВА» Джека Уэлча и Сьюзи Уэлч

42
Shutterstock
Главное правило – список требований к кандидату должен соответствовать миссии организации

Почему одни компании стремительно развиваются и растут, тогда как другие постоянно плетутся в хвосте? Как бизнесу оправиться после конкурентного удара или вообще избежать его? Как работать с «гениями, бродягами и ворами» и сплотить команду?

Свой взгляд на эти проблемы изложили Джон и Сьюзи Уэлч в книге «Сам собі МВА. Про бізнес без цензури» (The Real-Life MBA), которая в 2018 году вышла в украинском переводе в издательстве «Наш Формат».

Джек Уэлч, которого журнал Fortune назвал менеджером ХХ века, 41 год проработал в компании General Electric, 21 из которых был гендиректором. За это время выручка корпорации выросла в пять раз, доход увеличился в десять раз, а рыночная капитализация – более чем в 30 раз. Поэтому его советы управленцам всех уровней действительно достойны внимания. Его соавтор – писательница, журналистка, бывшая главный редактор Harvard Business Review Сьюзи Уэлч.


Ценный опыт авторов, их свежие идеи, советы и жизненные уроки, которыми полна книга, сделали «Сам собі МВА» бестселлером New York Times и Wall Street Journal.

K.Fund Media публикует отрывок из книги – о том, как найти наиболее успешных игроков в команду компании.

Успешные команды начинаются с успешных игроков – вот почему наём сотрудников является таким чертовски важным. Плохо то, что он является также и чертовски трудным. Почему трудным?

На это есть две основные причины. Во-первых, некоторые люди на собеседованиях ведут себя как профессионалы, но «сдуваются», когда сталкиваются с реальностью. Но в основном виноваты вы, господин Менеджер или госпожа Менеджер. Это вы напортачили. Вы наняли человека с умениями А, а то, в чем нуждались, были навыки Б. Или же вам не удалось заметить угрожающую для команды черту характера, которой у кандидата было в избытке. Такое происходит постоянно. На самом деле, по нашему мнению, наём извне оправдывает себя примерно более чем на 60%, а повышение изнутри – более чем на 80%, что и делает вас супергероем.

Поскольку правильно подбирать работников так сложно, важно, чтобы, если ошибетесь, вы не чувствовали себя так, как будто это конец. […] Признавайтесь в несоответствиях, прощайтесь с неудачными кандидатами быстро и с достоинством и начинайте все заново.

Начните все сначала и с лучшими результатами. Начните заново с продуманным перечнем требований к кандидату. […]

Джек Уэлч
Джек Уэлч. ceo.ru

Хорошие списки требований к персоналу – собственно, лучшие – неразрывно связаны с миссией организации. Хоть они и более глубокие, однако связаны с конкретными навыками и моделями поведения, которые, как вы убедились, будут способствовать достижению этой миссии. […]

Теперь мы понимаем, что есть целый ряд «нужных» черт, которые в кандидатах ищет большинство руководителей. Одна из них – честность, и, конечно же, она есть в вашем списке. Это простое условие («подходит – не подходит»), независимо от того, насколько привлекателен кандидат в других аспектах. Также в этой категории «нужного» – широко популяризованные компоненты эмоционального интеллекта: саморегулирование, самосознание, внутренняя мотивация, эмпатия и социальные навыки.

Но наряду с этими замечательными чертами вы должны – повторяем – должны подбирать людей согласно строго обозначенным умениям и моделям поведения (по принципу «сделай или умри»), в которых организация нуждается для достижения ее миссии. Это наше самое важное сообщение, касающееся найма, и мы не можем не подчеркивать это. Подбирайте работников осознанно.

Мы говорили, что людям, управляющим международными операциями, требуется одна ключевая черта, чтобы добиться успеха?

Вы должны подбирать людей согласно строго обозначенным умениям и моделям поведения, в которых организация нуждается для достижения ее миссии

Этой чертой была проницательность, которую мы определили как сочетание бизнес-чутья, восприимчивости к другой культуре, уверенности в себе и понимания, когда именно продвигать интересы компании, а когда этого делать не стоит из уважения к местным обычаям.

А теперь представьте, что частью миссии вашей команды является ее международная экспансия. Что вы будете искать в своих новых сотрудниках? Это не каверзный вопрос. Правильный ответ – большую, колоссальную концентрацию проницательности.

В другом примере мы говорили о том, как генеральный директор Дэвид Калхун переосмыслил глобальную маркетинговую компанию Nielsen. Дэйв объяснил, что реконструкция стала возможной в том числе и благодаря привлечению новых кадров, каждый из которых с радостью принимал три модели поведения, которые он и его главная команда считали необходимыми для превращения большого, неповоротливого медиаконгломерата, двигающегося в направлении к состоянию «силоса», в быстрое, высокоинтегрированное предприятие, которое отслеживает все, даже малейшие, изменения в поведении потребителей.

Shutterstock

Первой моделью поведения в поддержку миссии была непредвзятость в отношении новых идей, второй – чрезмерная склонность поддерживать эти идеи в пределах организации, а третьей – умение упрощать «большие данные» для коллег и клиентов.

Несомненно, в процессе перестройки Nielsen Дэйв нанял людей с иными чертами – откровенностью, сочувствием, энергичностью. Но мы гарантируем вам, что почти каждый имел три необходимых ему главных качества. Иначе Nielsen не имела бы такого успеха.

Успешный наём требует дисциплины

Важно знать, в каких умениях и моделях поведения сотрудников нуждается именно ваша организация, чтобы быть впереди. […]

Успешный поиск персонала несовместим с отсутствием подготовки. Каждая мысль, как и та, которую мы только что высказали, имеет несколько важных дополнений и замечаний, связанных с ней. Если хотите – это что-то вроде «панической» папки, которую надо носить в течение процесса подбора персонала. Внутри нашей папки будут такие замечания.

1

Независимо от того, какие три, четыре или пять конкретных навыков и моделей поведения есть в вашем списке требований к персоналу, убедитесь, что в перечень также входит интеллект. В современных условиях бизнеса игровое поле – это не показатель. Современные условия больше склоняются к команде с самыми умными людьми.

2

Личность имеет значение. Тем более скверная. […] Мрачные, раздражительные, надменные, лицемерные (словом, неприятные люди) всегда, казалось бы, умеют привлекать к себе внимание, не так ли? А в рабочих условиях они могут привести к развалу всей команды. Конечно, если кандидат имеет блестящие технологические способности, без которых вы не представляете жизни, то можете сделать исключение. Но, черт возьми, пусть эта планка будет высокой. Вам не под силу избавить человека от негативной энергетики, при этом даже один такой работник может заразить этой энергетикой всю компанию.

3

Некоторые отрасли промышленности, в частности, креативная индустрия, отличаются повышенным количеством, как бы лучше их назвать… искателей драмы. Людей, которых необычайно привлекают зрелища, особенно – зрелища, в центре которых находятся они. […] Однако искателям драмы они не интересны без зрителей. Иногда их таланты стоят потери общей производительности. Но не часто.

Shutterstock

4

С осторожностью относитесь к любому человеку, не осознающему, что он… лишь человек. Мы говорим об избытке самоуверенности. Поймите нас правильно. Здоровая уверенность является обязательным элементом. Но если вам кажется, что тот, с кем вы проводите собеседование, возможно, имеет склонность скорее раздуваться, чем расти, – это указывает на симптом высокомерия. Держитесь от него подальше.

5

Наконец, ваш список должен содержать вопрос: «проверил я рекомендации кандидата, нет, действительно ли я их проверил?». Да, конечно, мы понимаем, что часто такие проверки превращаются в глупую формальность. Не имеет значения: отобрал ли кандидат кого-то, кто незаслуженно осыпает его похвалами – а почему бы и нет? – или вы разговариваете с его предыдущим руководителем, прибегающим к методике ПСЗ (то есть «прикрытия собственной задницы»): «Мы не обсуждаем бывших работников!».

Не останавливайтесь на этом.

Поднимите свой зад, чтобы найти кого-то, кто действительно знает подходящего кандидата

А потом слушайте то, что скажут, и то, чего не скажут. Если вы получаете слишком подробный комментарий или недостаточное количество деталей о достижениях, не прекращайте держать телефон возле уха, хотя и будет соблазн бросить это. Также боритесь с желанием придумывать оправдания для своего кандидата. («Да в той компании – сплошной беспорядок, они не оценили Кэти»). Вы должны просмотреть отзывы, особенно плохие и гадкие. Если вы этого не сделаете, через три месяца после того как Кэти начнет тормозить работу, вам придется кричать «Я же тебе говорил!» не кому-то, а себе.

 

Читайте также: Креативная команда: как управлять талантливыми и эмоциональными
Поделиться: