Как правильно ставить цели и добиваться их

Основатель консалтинговой компании «Сверх»
Константин Коптелов – о том, что такое OKR и когда его нужно внедрять

Ко мне в консалтинг часто приходят клиенты с такой проблемой: «Наша компания выросла, управлять ею методом «тушения пожаров» надоело, хочется чего-то более системного и предсказуемого. Организация у нас творческая, все постоянно меняется. Как поставить задачи, которые не будут нас сковывать, но при этом задавать правильный фокус?».

Я им советую попробовать OKR – это работает.

Суть метода

OKR — метод, который используют в современном менеджменте для управления проектами. Он позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. OKR разработали в корпорации Intel, после его использовали в таких компаниях как Google и LinkedIn.

OKR синхронизирует усилия и фокус каждого человека в компании

Он даёт понимание того, как то, что я делаю прямо сейчас, влияет на всю компанию. Такой метод дарит смысл деятельности каждого сотрудника, а это одна из важнейших составляющих высокой мотивации.

Кроме того, этот метод – набор целей компании. Чаще всего его определяют на квартал: ситуация на рынке меняется так часто, что бесполезно думать о годовой перспективе.

Метод состоит из двух элементов —Objective (Цель) и KeyResult (Ключевые показатели).

Цель – это что-то большое, амбициозное и трудноизмеримое. Например, стать компанией номер один по доставке еды из авторского ресторана. Цель должна быть такой, чтобы достигнуть её более чем на 70% было практически нереально. Зачем? Чтобы включить творчество на полную. Как известно, если хочешь попасть на Марс, до Луны доберёшься точно. Нет ничего страшней эффекта «добежали» – когда цель достигнута, все успокоились, остановились и наслаждаются лаврами. Целей рекомендуется ставить не более пяти.

Ключевые показатели – это конкретные ориентиры, по которым вы поймёте, что цель достигнута. Например, стать №1– это очень субъективное определение. По чьему мнению? Какие параметры важны? Поэтому нужнодоговориться внутри компании, что нужно сделать, чтобы стать первыми. Да, доля субъективности остаётся, но появляется синхронизация и общее понимание направления. Показателей тоже должно быть не более пяти для одной цели.

Для примера: внедрили систему отслеживания скорости доставки, обновили автопарк на 70%, внедрили контроль качества выдачи готового блюда перед доставкой, достигли того, что 90% доставок совершаются за час с момента заказа.

Каждый из ключевых показателей можно измерить и сказать, на сколько процентов он достигнут. Когда в конце квартала складываем процент достижения показателей и выводим средний, то получаем понимание, насколько достигли цели. Если цель достигнута более, чем на 70% – значит, она слабая.

Ключевые моменты
1. Минимум 50% OKR должны ставиться самим владельцем конкретного OKR. Нередко снизу видней, как лучше достичь тех или иных целей. Часто каскадирование целей вниз воспринимается как навязывание. Человек не чувствует, что цель его, не загорается ею и начинаются проблемы с мотивацией и дисциплиной.
2. OKR никак не связан с зарплатой, премиями и бонусами. Как только вы их попытаетесь связать, человек начнет хитрить. Если не давать людям возможности показать себя с негативной стороны, они не будут делать этого.
3. OKR открыты для всех внутри компании, все и без исключений. У вас должен быть единый ресурс, в который может зайти любой сотрудник и увидеть не только свои цели, но и цели своего начальника, других отделов/команд, совета директоров, собственника. Это нужно для того, чтобы те 50-60% OKR, которые сотрудник ставит себе сам, были не просто «из головы». Кроме того,открытость даёт понимание, как ваш проект будет использоваться в компании, нужен ли он вообще кому-то. Как только что-то начнет изменяться, например, сотрудник поймет, что своей цели эффективней достичь другим способом, он сможет сам принять решение о том, менять ли направление движения, не навредит ли это компании. Появляется самостоятельность и самоорганизация.

Чем OKR лучше обычного планирования и KPI

Обычное планирование выглядит странно – группа лиц уезжает куда-то за город, неделю о чём-то общается, придумывает цели, проходит непонятные тренинги. Потом приезжает, рассказывает всем, что такое «хорошо», и как этого «хорошо» нужно достигать, «каскадирует» задачи в отделы, придумывает KPI. В итоге сотрудники просто получают задания, которых они себе не ставили, и ощущение, что им манипулируют. Такой подход вызывает желание работать только первый месяц, а потом следуют рутина и отсутствие мотивации. Немного помогает KPI, который кнутом в виде зарплаты заставляет хоть как-то двигаться.

При каскадировании задач сверху вниз их смысл меняется круче, чем в «испорченном телефоне», и потом, когда задачи меняются вслед за изменением рынка, KPI остаются прежними.

Как только вы даёте сотрудникам KPI, которые влияют на зарплату, они забывают о работе и целях

Начинается творчество по «взламыванию» системы показателей, чтобы заработать больше.

OKR – общедоступная и прозрачная система с подотчётностью, которая направляет творчество на решение задач и достижение целей, а не обман системы.

Как внедрить OKR

Есть два варианта – самостоятельно или с помощью специалиста. В первом случае обычно получается дольше, и есть риск ошибиться и дискредитировать инструмент.

Специалист может провести стратегическую сессию, обучение персонала и модерировать процесс создания OKR. Обычно за 3-4 квартала компании приучаются делать это правильно и дальнейшая необходимость в эксперте отпадает.

Поделиться: