Фил Розенцвейг: «Люди должны быть способными сами делать выводы, а не верить всему подряд»

Профессор бизнес-школы IMD – об иллюзиях общего впечатления, гарантиях успеха и бизнес-образовании в Китае, США и Европе

Профессор бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг, автор бестселлера «Эффект ореола», убеждает управленцев всего мира не верить тому, что кажется очевидным. Не факт, что сегодняшний успех топ-компании обусловлен блестящей стратегией. Провал же не всегда связан с плохими решениями менеджмента. А наличие объемных исследований не гарантирует правильных ответов.

Фил Розенцвейг также руководил программой Dual Executive MBA в Cheung Kong Graduate School of Business (Китай) и преподавал в Harvard School of Business. K.Fund Media поговорил с ним о том, везет ли корпоративным менеджерам, чем китайские бизнес-студенты отличаются от западных и чего хотят, но не могут американские бизнес-школы.

— В книге «Эффект ореола» вы утверждаете, что в провалах компаний менеджеры высшего или среднего звена могут быть и не виноваты. А сами компании согласны с этой идеей?

— Если дела компании идут хорошо, выручка и прибыль растут, то вполне логично считать, что у команды отличная стратегия, есть великолепный лидер, нет проблем с мотивацией. А когда наоборот, то сразу говорят, что и лидер плох, и компания клиентов игнорирует… Иногда это так, но зачастую – нет.

Возьмем, к примеру, операционную деятельность. Одно дело, когда есть хороший план, другое – как он выполняется. Очень часто большую прибыль связывают с эффективной операционной деятельностью. А я говорю, что ее можно измерить по вполне конкретным критериям, а не по прибыли.  Можно посмотреть на эффективность процессов, на скорость того, как все выполняется. Одни компании хороши и в операционной деятельности, и в генерировании прибыли.  Другие – хорошо работают, но большую прибыль не приносят. Поэтому нужно сопротивляться искушению делать выводы на основе общего впечатления, лучше основываться на конкретных данных.

—  В книге вы утверждаете, что большим объемам данных не всегда можно доверять…

— Это скорее о том, что мы верим в исследования.  Например, авторы деловой литературы часто пытаются произвести впечатление объемом данных, которые им удалось собрать, или длительностью своего исследования.  В этом случае читатель склонен думать: «Я не делал подобного исследования, а вот этот человек сделал, так что, скорее всего, он прав».

Но не факт, что все собранные данные были правильно проанализированы и сделаны безошибочные выводы. Людям стоит скептически воспринимать то, что они читают. И быть способными самим делать выводы, а не верить всему подряд. Я пытаюсь научить людей задавать вопросы, чтобы читатели могли сами определить – можно верить этим данным или нет.

О вероятности успеха vs гарантии успеха

— Как ваши подходы позволяют увеличить прибыльность бизнеса?

— Я бы назвал две вещи. Первое – я убеждаю топов не думать, что на прибыльность влияет абсолютно все. Многие аспекты: доля рынка, продажи, прибыль – должны восприниматься как относительные, а не абсолютные величины. Поэтому, чтобы преуспевать в конкурентной среде, нужно делать бизнес не так, как ваши конкуренты. И это означает, что вам необходимо принимать решения в условиях неопределенности. Вы не знаете, что приведет к успеху, а что нет. И стратегия в условиях неопределенности и конкуренции – это не о принятии решений, гарантирующих успех. Это означает принимать решения, которые увеличивают вероятность успеха.  И второе – я говорю о качественном исполнении этих решений. О том, что важно сделать, чтобы преуспеть в той или иной индустрии.

— Означает ли это, что большинство топ-менеджеров лгут на собраниях директоров, когда говорят, что могут что-то обещать?

— А они гарантируют результат?

— Скорее пытаются убедить всех в своей правоте.

— Большинство лидеров избирательны в том, что они говорят. Возможно, они не должны озвучивать абсолютно все свои тревоги и сомнения. Потому что когда мы постоянно говорим о том, что теоретически может пойти не так, мы увеличиваем вероятность того, что все и будет не так. Так планируем ли мы предпринять максимум усилий и быть оптимистичными? Да. Это ложь? Нет. Возможно ли гарантировать результат? Надеюсь, они этого не обещают.

— Допустим. А как насчет идеи из второй вашей книги «Левое полушарие, правильные решения»? Если лидеры принимают решения в мире неопределенности, и ничего нельзя гарантировать, и даже данные исследований не всегда достойны доверия… Может, успешным лидерам просто везет?

— Ну, может, кому-то и везет (улыбается). Но для большинства лидеров дело не в этом. Между простой удачей и гарантией успеха – целый мир. В нем и живут управленцы. Каждый день они задают вопрос: как принять решение, которое даст наибольшую вероятность успеха? И пытаются максимально снизить вероятность провала. Они принимают решения в условиях неопределенности и без каких-либо гарантий с целью увеличить вероятность успеха. Для этого компании и нанимают менеджеров.  Если бы дело было действительно в удаче, никто бы не доверял менеджерам никакой ответственности.

— Звучит как что-то невозможное для человеческого существа…

— Нет. Это жизнь. И это то, что мы делаем прямо сейчас. Вы можете гарантировать, что напишете хорошую статью?  Или что ваше СМИ будет процветать? Нет. Но вы будете задавать вопросы, подбирать слова, записывать ответы и делать все, чтобы интервью получилось максимально интересным. Так и в бизнесе.

О бизнес-образовании в Китае, Северной Америке и Европе

— Вы были координатором совместной программы с китайской бизнес-школой Cheung Kong Graduate School of Business (CKGSB). Отличается ли подход к бизнес-образованию в Китае от европейского?

— Да. Очень отличается. Китайская молодежь очень трудолюбивая, когда речь идет о работе. Но не всегда понимает, что для учебы потребуется то же самое. Если студенты из западных стран или, к примеру, Нигерии серьезно работали над учебными проектами, то у студентов из Китая был совершенно другой подход. Они уделяли больше внимания нетворкингу и налаживанию контактов. Совместная программа длилась два года, а потом мы ее закрыли и решили сосредоточиться на наших собственных проектах.

— А есть ли существенная разница между бизнес образованием в Северной Америке и Европе?

— Я думаю, что образование для управленцев в Европе во многом построено на модели Северной Америки. Но с другой стороны, МВА в США или Канаде – это все еще двухгодичная программа. Европейская модель – это одногодичная программа. Потому что если вам 24 года, можно посвятить еще два года получению МВА. Но если вам 30 лет и вы уже несколько лет работаете, а может, у вас уже есть семья, – уделить обучению два года уже сложнее. Поэтому студенты американских программ обычно моложе, а европейских – постарше.

— Качество обучения тоже разное? За два года ведь можно успеть больше…

— Можно, но это чаще углубление знаний по определенному предмету. Например, в бизнес-школе Гарварда весь первый год идут обязательные программы, а второй – почти все по выбору. К примеру, если вы интересуетесь маркетингом, во время второго года можно углубиться в любой маркетинговый предмет. Или стать гуру по финансам. Этого нет в одногодичных программах. Но вопрос в том, собираются ли американские бизнес-школы перейти на 1 год обучения. Они все об этом думают, но есть одна проблема. Если перейти на одногодичные программы, то и выручка будет идти только год. А их бизнес-модель построена на двух годах обучения. Вот они и смотрят друг на друга. И ждут, кто будет первым.