Бизнес-подросток: как управлять компанией, когда она взрослеет

122
pixabay.com
На чем фокусироваться во время нового этапа ее развития

Середина  развития венчурного предприятия — это когда вершины становятся выше, глубины — глубже, и ничто не работает так, как раньше. Вот что нужно, чтобы уцелеть в этот трудный период, пишет американское издание Inc.com.

Стартапы борются с неустойчивостью. Компании, которые растут, борются с неустойчивостью и с ненужными осложнениями процессов.

Подобно телам подростков, эти развивающиеся организации ведут себя неожиданно, иногда просто излишне эмоционально

Поэтому их руководители имеют большую потребность в новых навыках и подходах для того, чтобы ориентироваться в этом сложном пути, — говорит Скотт Бельский, главный специалист по продукции Adobe, основатель и бывший генеральный директор Behance, платформы, на которой художники и дизайнеры выкладывают свои творческие работы. Бельский характеризует этот период «середины» как время, где стремительно чередуются падения, которые необходимо преодолеть, и взлеты, которые необходимо оптимизировать. Вот три его полезных совета.

1

Перестаньте вникать в абсолютно все процессы

Бельский называет этот процесс «избавлением от несоответствий». Стартапы состоят из небольших групп, в которых каждый понимает концепцию и действует для ее реализации. Обмен информацией в таком коллективе не имеет препятствий. Какое-то время руководители могут поддерживать этот стиль, но им все же придется меньше вникать в каждый процесс. «Вмешиваться нужно только тогда, когда люди по-разному отвечают на такие вопросы как «к чему мы стремимся?» или «какие наши приоритеты?», — говорит Бельский.

Невозможно избежать этого периода, но можно свести его к минимуму. Например, руководители, которые беспокоятся о том, что теряют связь со своими расширяющимися коллективами, могут требовать сдачи ненужных отчетов или организовывать регулярные проверки только для поддержания своего ощущения контроля. Не делайте этого, предостерегает Бельский. Кроме того, не создавайте процессы в условиях вакуума.

Скотт Бельский
Скотт Бельский - основатель и бывший генеральный директор Behance. flickr.com

Вместо этого проведите опрос в формате А/В теста, например, что лучше для вашей команды: мозговой штурм в группе, или самостоятельная работа сотрудников над идеями и дальнейшее представление их для обсуждения.

Кроме того: всегда проверяйте. «Процессы могут перестать быть полезными, — говорит Бельский. «Мы встречаемся каждый вторник только потому, что сегодня вторник?» Совершенствование или устранение ненужных процессов освобождает время и дает свободу для творчества.

Бельский советует: если команды разрабатывают собственные рабочие процессы, не мешайте им. Вы можете лучше знать, чем кто-либо о том, что бизнес должен преуспеть. Но ваши люди знают лучше, чем вы, что им нужно, чтобы добиться результата.

2

Продвигайте ценности компании и среди своих сотрудников

Ориентация на единые ценности укрепляет и процессы. Но когда компания начинает расти, эта связь ослабляется. Нанимаются  новые люди, накапливаются новые продукты и проекты, и миссия бизнеса становится размытой. Поэтому, по словам Бельского, руководители должны доносить сотрудникам эту информацию так же четко и понятно, как они доносят ее до клиентов и общественности. «Удивительно, сколько денег компании тратят на продвижение себя на рынке, и насколько мало на то, чтобы продвигать себя своим же собственным сотрудникам», — говорит он.

Внешний маркетинг компании может помочь

Сотрудники с большей вероятностью верят тому, что компания обещает общественности, чье доверие она должна заработать, «чем какой-то внутренней электронной переписке, приправленной горячим энтузиазмом, — говорит Бельский.

Поддержка команды поможет легче пройти подростковый период компании
Поддержка команды поможет легче пройти подростковый период компании. pixabay.com

Например, он советует, чтобы компании создавали рекламные материалы — например, приветственную страницу для нового продукта – и показывали ее программистам ДО того, как они начнут разработку.

Затем все объединяются вокруг этого видения, когда реализуют его.

Бельский также рекомендует взять электронные таблицы, инструменты управления проектами и поместить их на больших публичных панелях мониторинга, на которых было бы видно, сколько ошибок разработки исправлено и какие новые клиенты появились. В Behance его команда фиксировала все, что сделано, на специальной стене. А делая презентацию о будущей работе, сам Бельский начинал со слайдов, рассказывающих о достижениях команды.

Основная задача лидера — постоянно напоминать сотрудникам, на чем нужно сфокусироваться, особенно когда изменения и рост компании поднимают так много новых тем для размышлений. Бельский ставит в пример генерального директора Pinterest Бена Сильбермана, который относился к каждому году своего бизнеса как к новой главе с конкретной темой. Например: «Год выхода на международные рынки». И всем в компании понятно, какой в этому году приоритет №1.

3

Помогите своим наемным сотрудникам

Наем людей, которые подходят под культуру компании, имеет своих защитников и противников. Бельский относится к тем, кто против. Маленькие стартап-команды обычно достаточно однородны, поэтому их увеличение — это гарантия получить противоречивые взгляды внутри команды, утверждает он. «Вам нужны люди, которые могут определить грань, которая в будущем станет центром», — говорит Бельский. «Это означает, что вам нужны принципиальные сильные люди». Такие люди могут вступать в конфликты, но это то, что приносит смелые результаты. «Вы, вероятно, задаете вопросы: «С этим человеком легко справиться? Нравится этот человек команде? — говорит Бельский. — Это неверные вопросы».

После найма руководители должны действовать как хирурги, прививая новых сотрудников, особенно тех, кто постарше по возрасту, к существующей команде, и подавляя культурную иммунную систему, чтобы она не отвергала их.

Бельский советует часто проверять это, чтобы убедиться, что новые наемные работники прижились и чтобы получить обратную связь, пока их впечатление еще свежие. Убедитесь, что их приглашают на все соответствующие встречи и каждый в команде понимает роль своего нового коллеги.

Убедитесь, что коллеги всех возрастных групп чувствуют себя принятыми
Убедитесь, что коллеги всех возрастных групп чувствуют себя принятыми. pixabay.com

Руководители должны также способствовать психологической безопасности, чтобы новые люди знали, что они могут говорить, и никто им не закроет рот и не будет насмехаться. Это включает в себя и безопасность, если сомнению подвергается и мнение гендиректора. «Мне нравится, когда люди не согласны со мной на собеседовании, — говорит Бельский — иногда я говорю им то, с чем, по-моему, они не согласятся, чтобы убедиться, что они способны отстаивать свою позицию».

Поделиться: