Алан Барнард: «Я помогаю принимать лучшие решения и делать меньше губительных ошибок»

СЕО Goldratt Research Lab о глубинных причинах проблем в компаниях, главных ограничениях человечества и практическом применении Теории ограничений

Принятие решений, совершение выбора и распределение ограниченных ресурсов – одни из тех неочевидных сложностей, с которыми сталкиваются и собственники бизнеса, и управленцы всех уровней. СЕО Goldratt Research Lab доктор Алан Барнард (ЮАР) утверждает, что с этими и другими подобными вызовами помогает справиться Теория ограничений.

Теория, разработанная в 80-х годах ХХ века израильским бизнес-мыслителем Элияху Голдраттом, помогает компаниям находить глубинные причины проблем в системах и принимать наилучшие решения для их устранения. Алан Барнард – один из наиболее известных мировых экспертов Теории ограничений. 15 лет он работал непосредственно с ее основателем Элияху Голдраттом и проводил исследования о применении теории к работе крупных и сложных организаций корпоративного и государственного секторов.

K.Fund Media пообщался с доктором Барнардом и узнал, помогает ли на практике компаниям и людям применение Теории ограничений в управлении бизнесом и собственной жизнью.

Теория для практики

– Как поможет миру креативной экономики теория, которая была создана еще в индустриальную эпоху?

– Любая теория – это хороший способ объяснить, почему что-то является важным и полезным. К примеру, говоря о теории относительности Эйнштейна, важно понимать идею об относительности, и чем эта идея полезна. То же самое применимо и к Теории ограничений (ТОC, Theory of Constraints). Это практический инструмент для принятия жестких решений в сложной окружающей обстановке.

– Правда? Вы сами затронули тему практической применимости. Если честно, она для меня совсем неочевидна…

– Позвольте привести пример. Допустим, у меня есть промышленная фабрика. В ней обычно есть один ресурс, который является «бутылочным горлышком» всей производственной цепочки. Именно в том смысле, что самое слабое звено определяет силу всей системы. И вот, я – управленец, который пытается спланировать, какие цели и задачи он должен перед собой поставить. Как все обычно происходит? Большинство смотрит на прошлогодние результаты и думает: в прошлом году мы произвели 100 единиц, значит в этом попробуем произвести 150. Это то, как обычно ставятся цели. А как поможет знание теории ограничений принять решение получше?

Постановка целей – сложный процесс. Чем больше вводных в окружающей обстановке, тем тяжелее принять решение. Если у меня всего 2 машины, разница небольшая. А если машин 200? Каждый раз, когда мне не хватает сырья или машина простаивает из-за техобслуживания или нет места на складе, – фабрика недополучает прибыль. И если я смогу подсчитать, сколько часов производства я теряю из-за конкретного ограничения, я буду понимать, насколько больше мне удастся достичь, если я смогу решить эту проблему.

– Да, но это по-прежнему индустриальный сектор…

– Теперь перейдем к людям в целом. Какой у вас недостающий ресурс? Или у меня? Чего нам не хватает и, если бы этого было больше, мы бы достигли гораздо большего? Это не деньги и даже не время. Это наше ограниченное внимание.

Просто подумайте, сколько всего требует нашего ежедневного внимания и на работе, и дома! И добавьте к этому все то, что могло бы улучшиться, если бы вы уделяли этому внимание. Ваш ограниченный ресурс внимания и есть ваше «бутылочное горлышко». Поэтому если я спрошу: насколько большего вы могли бы достичь, если бы у вас был какой-то практичный способ определить, сколько времени вы тратите впустую на неважные вещи? Например, на зависание в Facebook или просмотр видео котиков на YouTube? Это такая же трата ресурса у людей, как потеря производственных мощностей или наоборот перепроизводство – у машин.

Один из способов практического применения идеи ограничений – это устанавливать цели самому себе. Задуматься, сколько часов в сутках вы тратите именно на то, что действительно помогает достигать ваших целей и продвигаться вперед.

– Теория ограничений предполагает наличие пяти фокусирующих шагов: 1) идентифицировать ограничение, 2) максимально использовать уже имеющиеся ресурсы ограничения, 3) подчинить все принятому решению на шаге 2, 4) расширить/устранить ограничение, 5) не допустить инерции Меня озадачивает второй шаг. Означает ли это, что компании должны бросить все силы на «бутылочное горлышко» вместо того, чтобы развивать свои сильные стороны?

– Теория ограничений не предусматривает, что менять нужно все подряд. Нужно найти способ различать между всем тем, что теоретически можно изменить, и теми несколькими пунктами, которые обязательно нужно изменить. И подчинение ограничению означает определить, что это за пункты. И менять нужно только те тактики или измерения, которые мешают мне как менеджеру сохранять самые недостающие ресурсы.

Посмотреть правде в глаза

– Теория явно принимает во внимание ограничения безличной системы. А учитывает ли теория человеческие слабости в качестве ограничений?

– Конечно. Один из аспектов теории – помочь понять, почему хорошие люди принимают ужасные решения. Это – человеческий недостаток. Плохие решения происходят из двух предпосылок: мы часто ошибаемся и мы можем принять правильное решение слишком поздно. Учитывая, что основное ограничение – недостаток внимания – вопрос звучит так: как мои плохие решения тратят впустую мой ограниченный ресурс? Допустим, я злоупотребляю алкоголем или ем некачественную еду. Я трачу свое ограниченное внимание на эти вещи. Мне постоянно приходится справляться с последствиями такого поведения. И «подчинить все ограничению» в данном случае будет означать перестать это делать. Самое удивительное – мы принимаем плохие решения по вполне нормальным причинам.

– В смысле?

– Две самые типичные ошибки людей: мы тратим много внимания на то, что не стоит того, и не тратим достаточно внимания на то, что нужно. Почему мы уделяем внимание ненужным вещам? Это происходит из-за преувеличенной реакции на ситуацию в настоящем или преувеличенных ожиданий от будущего. В первом случае людям кажется, что любое изменение будет лучше, чем ничего. И они чрезмерно реагируют на ситуацию. Либо отчаянием, либо эйфорией.
Верно и обратное: мы недореагируем на то, что важно. Прокрастинируем. И не делаем положительных изменений. И вовсе не из-за того, что мы не знаем о проблеме. К примеру, люди продолжают курить не потому, что они не знают, что это вредно. Все знают о вреде плохих привычек. Но почему же тогда люди продолжают это делать? Ответ прост: из-за преувеличенного страха потери и риска.

Страх потери – это если человек считает, что он может получить что-то важное или приятное только продолжая делать то, что он делает. К примеру, когда спрашиваешь у курильщиков, что им дает курение, они обычно отвечают, что ничего. Но это не так, иначе они давно бы уже бросили. И тогда выясняется, что сигареты помогают им справиться со стрессом. И для них бросить курить ассоциируется с преувеличенным страхом потери способа справляться со стрессом. Хотя на самом деле все не так: это зависимость от никотина. Когда он заканчивается в организме, человек испытывает тревогу, человек восполняет никотин, тревога уходит. Так что это самообман, что курение помогает справиться со стрессом. Но даже если бы и помогали – неужели это и правда единственный способ?

Еще одна причина – это преувеличенный страх риска. Продолжая пример курения. Курильщики, в особенности девушки, боятся, что если бросят курить, наберут вес. Мы развиваем многие плохие привычки на глубинном психологическом уровне, чтоб быть все время чем-то занятыми. Курение дает мне занятие. Употребление еды тоже делает меня занятым. Если я перестану курить, существует риск, что я начну постоянно есть!

Это и помогает ответить на вопрос о подчинении ограничению и совершении положительных изменений в своей жизни или в компании. Идея о преувеличенном страхе или чрезмерной реакции помогают понять истинные причины, почему я делаю или не делаю каких-то вещей.

По разные стороны золотой середины

– И как знание об ограничениях помогает принимать решения?

– Существует две психологические системы принятия решений: первая – на автомате, вторая, более глубокая, требует осознания. Психика все равно стремится к упрощению, поэтому часть решений действительно принимается автоматически. Это также объясняет многие ошибки человека: использовать при приятии решений автопилот, когда на самом деле нужно притормозить. Другая крайность – чрезмерный анализ. И бывают ситуации, когда гораздо лучше довериться инстинктам.

Отличный пример – speed dating. Есть интересный набор данных. Это был научный эксперимент. Он показал, что люди, которые смогли принять решение за две минуты свидания, хотят ли они отношений с этим человеком, были в счастливых отношениях гораздо дольше, чем те, кто ходил на ряд свидания длительностью 2 часа минимум в течение нескольких месяцев.

Оказалось, что ограничение во времени помогло им сфокусироваться на важном. Мозг отфильтровал все отвлекающие факторы. И тогда ты обращаешь внимание только на две вещи: почувствуешь ли ты себя рядом с этим человеком особенным и в безопасности. И не отвлекаешься на то, что подумают друзья или родители. Это пример, как мы иногда чрезмерно анализируем.

– Получается, что мы, люди, впадаем в крайности. Недо- или чрезмерно реагируем, чрезмерно анализируем, и принимаем плохие решения. А как найти эту золотую середину?

– Сначала нужно определить, по какую сторону от золотой середины мы находимся. Есть устойчивая иллюзия, что чем больше у меня чего-то, тем большего я могу достичь. Но это не так. Существует уровень «достаточно». То, что дальше – перебор.

– В реальности сначала все хорошо, а потом в один прекрасный день у нас проблема.

– Но это же не происходит за ночь, ресурс не просыпается утром и не говорит: а теперь я – «бутылочное горлышко». Это происходит постепенно. Это плохое решение, принятое ранее. Но пока не примешь определенное решение – не узнаешь ответ. Или наоборот люди не хотят решать, чтоб не лишиться свободы выбора.

– Я бы скорее назвала это необходимостью брать ответственность и работать над реализацией принятого решения.

– Да, именно по этой причине у многих людей нет целей. Спрашиваешь у человека – какая у тебя жизненная цель, а он говорит – я не знаю. Почему? Он не думал об этом? Нет, думал! Но люди боятся связывать себя обязательствами.

– Ок. А какая у вас жизненная цель? Вы свою знаете?

– Да. Помогать людям принимать лучшие решения и делать меньше ошибок с губительными последствиями. С любыми решениями приходят ошибки. Некоторых ошибок невозможно избежать. Но не у всех ошибок есть губительные последствия. Важно отличать неизбежные ошибки и те, которых можно избежать. А также те, у которых есть плохие последствия или нет. Я стараюсь помочь людям делать меньше неизбежных ошибок с губительными последствиями.