4 ошибки начинающих руководителей

4 помилки керівників
Самые популярные промахи молодых управленцев

Первую ошибку начальника-новичка я совершил лет в 12. Нашему звену (это самая мелкая официальная группа пионеров, человек 10) поручили какое-то выступление на тему Великой Отечественной Войны. Я все сделал сам – пошел в библиотеку, подобрал стихи и куски прозы, скомпоновал в сценарий, расписал роли, раздал бумажки с ними. Прочим членам звена осталось только выступить. Это был классический подход «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Почему я никому ничего не поручил? Опасался — и не без основания, – что подведут, потому что многим эти выступления до лампочки. А у меня не было никаких рычагов влияния – ни кнутов, ни пряников. Пряники, наверное, мог купить в ближайшей булочной за свои кровные… Но я ведь даже не попытался раздавать поручения!

Вывод: пытаться все же надо.

А до того, как согласиться на пост начальника, не худо бы выяснить, какие методы воздействия на подчиненных прилагаются к должности

Вторую ошибку (ну из крупных и из тех, что помню) я совершил гораздо позднее, когда в более-менее зрелом возрасте оказался замредактора отдела экономического еженедельника. Мне казалось, что теперь я просто обязан знать об экономике больше подчиненных: разбираться в энергетике лучше журналиста-энергетика, в пищепроме – лучше журналиста-пищевика и пр. Чтобы иметь, так сказать, моральное право давать команды «плохо, переделывай» и не бояться услышать в ответ «раз такой умный, покажи, как надо». Просиживал долгие часы за компьютером, запихивая в голову сведения и данные. Стремление само по себе похвальное, но бесперспективное: все равно наступает предел. Директор завода не может разбираться в юридических тонкостях лучше, чем начальник юрслужбы, лучше считать деньги, чем главбух, при этом еще токарить на уровне шестого разряда и разрабатывать технологии закалки шестерен лучше инженера-технолога.

Задача руководителя в другом: планирование, координация, обеспечение условий, психологическая поддержка…

Да и умные подчиненные ценят начальника не за то (или не только за то), что он лучше них способен выполнить их работу… Начальник обязан иметь представление о…, но не знать в совершенстве. А потом окружать себя крутыми профи – и гармонизировать их работу.

Кстати, рядом «пасется» ошибка еще и тех, кто назначает молодого руководителя – скажем, лучший журналист становится редактором или лучший программист – начальником отдела разработки. Но руководить людьми – это другая профессия.

Третью ошибку босса-новичка я в себе так и не изжил. Во множестве книг пишут, что боссу надо держать дистанцию с подчиненными.

«Этот очень неглупый и, в общем, неплохой человек погубил зимовку тем, что с первых же дней решил заработать себе дешевую популярность: до ночи «забивал козла» в кают-компании, неумело, чужими словами матерился, рассказывал сальные, на нетребовательного слушателя анекдоты и добился того, что над ним посмеивались, хлопали по плечу и посылали подальше, когда он о чем-то просил». Это цитата из старой, но хорошей повести о полярниках «За тех, кто в дрейфе» Владимира Санина. Ошибка моя была даже не в том, чтобы «зарабатывать дешевую популярность», а в том, что подчиненных рассматривал как «таких же людей, как я» — которых можно понять и с которыми можно дружить. Тем более, что буквально вчера мы были на одном иерархическом уровне («мы вместе, а начальство над нами»), а то и вовсе работали в разных местах.

Возможно, это самая сложная часть работы руководителя: нащупать грань – «вот тут мы люди, а вот здесь уже я начальник, а ты подчиненный».

Относиться подчиненным как к винтикам, не видеть в них личностей – неконструктивно, особенно если речь идет об управлении творческими сотрудниками (от журналистов до программистов включительно). Входить в положение каждого чревато тем, что подчиненные это просекут и сядут на шею. Вероятно, ключ – в расстановке приоритетов, в понимании того, что еще и дело надо делать.

Четвертая ошибка часто вытекает из третьей. Персонаж Санина «спохватился, начал сыпать выговорами, перестал с людьми общаться и даже еду приказывал себе подавать на отдельный столик» — изо всех сил доказывал, что он начальник. В итоге «его стали презирать и в конце концов возненавидели». Модель «я начальник – ты дурак» вообще очень привлекательна, но молодые руководители в нее попадают особенно часто. Из-за неуверенности в себе они пытаются прикрыться своим статусом, «звездочками на погонах». В некоторых культурах это проходит. «Вы отдаете честь званию, а не человеку», говорят в среде американских военных. В некоторых – нет. В израильском бизнесе подчиненные «будут постоянно испытывать вас и подвергать вас сомнению — начиная с вопроса: «Почему вы мой начальник, почему не я ваш начальник?» (цитата из книги «Нация умных людей» Дэна Сенора и Сола Сингера).

У нас можно наткнуться и на «американцев», и на «израильтян» среди подчиненных, так что лучше быть готовым ко второму варианту.

Поделиться: