Розмір має значення: 7 порад з улюбленої книги Стіва Джобса «Дилема інноватора»

Shutterstock
Найвпливовіший в світі бізнес-теоретик Клейтон Крістенсен вчить, як вберегти свою компанію від втрати лідерських позицій

«Дилема інноватора» Клейтона Крістенсена – книга, яка за 20 років після першого виходу стала без перебільшення легендарною. Завдяки їй генеральний директор Amazon Джефф Безос створив Kindle та платформу хмарних сервісів AWS. Ця робота дуже вплинула на Стіва Джобса – він захоплювався нею та радив читати усім бізнесменам, що прагнуть бути попереду конкурентів.

В цій книзі Крістенсен вперше сформулював свою революційну теорію підривних інновацій – таких, шо повністю змінюють ціннісний ландшафт ринку.

Клейтон Крістенсен – американський вчений, бізнес-консультант, професор Гарвардського університету, має п’ять почесних докторських ступенів. У 2011 році журнал Forbes назвав його одним з найвпливовіших теоретиків бізнесу за останні 50 років. 1997 року, коли «Дилема інноватора» вийшла вперше, вона отримала від авторитетного журналу The Economist звання однієї з шести найважливіших книг про бізнес, написаних коли-небудь.

K.Fund Media першим публікує уривки з нового видання книги – сім простих істин для убезпечення бізнесу від помилок і неготовності до інновацій.


1

Підривні технології випереджають попит

Темпи прогресу, яких потребує або які здатен підхопити ринок, можуть відрізнятися від прогресу, який може запропонувати технологія. Це означає, що хоча сьогодні продукти можуть нашим споживачам видаватися непридатними (а це підривні технології), уже завтра вони можуть цілком задовольняти їхні потреби.

Усвідомлюючи таку можливість, не слід очікувати, що наші споживачі приведуть нас до тих інновацій, які не потрібні їм зараз.

Httptong.joins.com

Хоча прислухатися до споживачів — це важлива парадигма менеджменту для управління підсилювальними інноваціями, та у випадку підривних технологій вона може вказати хибний шлях.

2

Більше продукту – більше технологій

Упродовж життєвого циклу продукту основи конкуренції змінюються, а сам еволюційний цикл визначається явищем надлишку продуктивності, тобто умовами, за яких забезпечена технологією продуктивність пе­ревищує фактичні потреби ринку. Досвід показує, що надлишок про­дуктивності відкриває двері для простіших, дешевших, зручніших (і майже завжди підривних) технологій.

3

Головний ресурс – співробітники

Управління інноваціями віддзеркалює процедуру розподілу ресурсів: досягти успіху можуть інноваційні пропозиції, які отримують потрібні для їхньої реалізації фінансування та людські ресурси. Натомість пропозиції, яким присвоюється (формально чи фактично) низький пріоритет, відчуватимуть брак ресурсів і матимуть невисокі шанси на успіх.

Однією з головних причин труднощів управління інноваціями є складність управління процесом розподілу ресурсів

Може видаватися, що рішення про розподіл ресурсів ухвалюють керівники компанії, але реалізація цих рішень перебуває в руках працівників, знання та інтуїція яких гартувалися в основній мережі створення цінності компанії. Вони розуміють, що компанії потрібно робити, щоб підвищити прибутковість. Щоб компанія і надалі була успішною, працівники мусять продовжувати вдосконалювати та впроваджувати ці знання та інтуїцію.

4

Вдосконалення продукту – шлях до невдачі

Якщо один бік кожної інноваційної проблеми — розподіл ресурсів, то інший — відповідність ринку і технології. Регулярно надаючи своїм клієнтам дедалі більше кращих версій того, що, як вони кажуть, бажають, успішні компанії здобули відпрацьовану на практиці спроможність впроваджувати на ринок нові підсилювальні технології. Це цінна спроможність для управління підсилювальними інноваціями, але з неї небагато користі, коли маємо справу з підривними технологіями.

Якщо, як прагнули робити багато успішних компаній, менеджери намагатимуться насилу пристосувати підривну технологію до потреб теперішніх, основних споживачів (як це відбувалося у галузях жорстких дисків, екскаваторів і електромобілів), то компанія майже приречена на невдачу.

Theregister.co.uk

Досвід показує, що успішніший підхід — знайти новий ринок, на якому цінують теперішні параметри підривної технології. Підривні технології треба зустрічати як маркетинговий, а не технологічний виклик.

5

Підривні технології вимагають нових підходів

Спроможності організацій здебільшого набагато спеціалізованіші та закорінені у контекстах, ніж того хотілося б більшості менеджерів, а все тому, що вони розвиваються всередині мереж створення цінності. Звідси випливає, що організації спроможні виводити певні нові технології лише на певні ринки. Вони не зможуть впровадити технологію на ринок в інший спосіб. Організації в змозі пережити невдачі в деяких площинах, та неспроможні вистояти після інших видів невдач. Вони здатні заробляти гроші за певного рівня прибутковості, і тільки так.

Організації в змозі пережити невдачі в деяких площинах, та неспроможні вистояти після інших видів невдач

Вони можуть бути прибутковими за одних обсягів виробництва і замовлення та збитковими за інших. Тривалість їхнього циклу розробки продукту і складність переходу до його виробництва зазвичай визначаються їхньою мережею створення цінності.

Усі ці спроможності — організацій і осіб — визначаються та напрацьовуються залежно від типів проблем, які вирішувалися в минулому і природа яких сформувалася під впливом характеристик мереж створення цінності, де організації та працівники конкурували раніше. Дуже часто нові, створені підривними технологіями ринки вимагають зовсім інших здібностей у кожній із цих площин.

6

Лідерство – не завжди умова успіху

Нерозумно беззастережно дотримуватися лише однієї технологічної стратегії і завжди бути або лідером, або послідовником. Компаніям слід застосовувати одні підходи до управління підривними технологіями і зовсім інші до управління підсилювальними технологіями.

Підривні інновації забезпечують значну перевагу першого ходу, а тому лідерство у їх впровадженні має важливе значення

Натомість, з підсилювальними інноваціями дуже часто лідерство не є важливою передумовою досягнення успіху. Існують досить переконливі докази того, що компанії, які постійно та поступово вдосконалюють традиційні технології, досягають не гірших результатів за ті, які обрали стратегію далеких технологічних стрибків, що одразу забезпечують становище лідера галузі.

Вbci.co.uk

7

Малі компанії мобільніші

Чи не найкращим захистом для невеликих фірм-новачків, які створюють нові ринки для підривних технологій, є те, що вони займаються чимсь, що просто не має жодного сенсу для визнаних лідерів. Попри наявність технологій, брендів, виробничу досконалість, управлінський досвід, розгалужені системи збуту та й просто гроші на рахунку, успішні компанії з класними менеджерами справді виснажувалися, роблячи те, що не відповідало їхній моделі отримання прибутку.

Позаяк підривні технології рідко показують результати у найважливіший для інвестування в них час, перевірена управлінська мудрість у визнаних компаніях стає перешкодою входу на ринок і мобільності, який постає перед підприємцями й інвесторами.

Матеріали надано видавництвом Yakaboo Publishing.
Поділитися: