Не тільки гроші: три ефективних способи мотивації співробітників

78
Shutterstock
Чому підвищення заробітної плати не завжди надихає на трудові звершення

Гроші – не завжди найкращий інструмент для мотивації. Як писав у своїй книзі «Високоефективний менеджмент» легендарний глава компанії «Інтел» Ендрю Гроув: «Як тільки грошей виявляється досить для того, щоб вивести людину на той рівень, який вона очікує для себе, збільшення їх кількості не вплине на її мотивацію». Він наводить приклад працівників складального підприємства його компанії в Карибському басейні.

«Для них, – пише він, – грошова мотивація мала чітко обмежений характер; маючи попереднє уявлення, скільки грошей їм потрібно, після досягнення цієї межі більша кількість грошей вже не забезпечувала необхідної мотивації».

Як же мотивувати співробітників та ще й в умовах обмежених ресурсів?

Неповноцінність теорії Х

Класичну систему мотивації, батьком якої вважається Фредерік У. Тейлор, було впроваджено у вигляді підвищеної оплати за виготовлені понад норму вироби у 1900 році на заводах «Бетлехем стіл». Націлені на підвищення своїх доходів робітники настільки підвищили ефективність праці, що витрати на виробництво скоротилися на 50%. Зростання заробітку працівників зросло загалом з $1,15 в день до $1,85. Виграли всі.

Фредерік Тейлор.wikipedia.org

Але менше ніж за три десятиліття виявилося, що така система працює лише в умовах, коли працівникам не вистачає грошей на задоволення навіть первинних фізіологічних потреб.

Як тільки людині вдається піднятися на сходинку вище за теорією Маслоу, потреба «вмирати на роботі» зникає.

У 60-ті роки минулого століття психолог Дуглас МакГрегор дав цьому методу наукове обґрунтування і назвав «теорією X»

Базується вона на початковому припущенні, що середньостатистична людина працювати не любить в принципі, і тому найпростіше її змусити виконувати свої завдання, погрожуючи покаранням. Але «теорія Х» працює тільки за умов, коли співробітнику нікуди податися – інакше він просто перейде на інше підприємство.

Теорія Z

На продуктивність праці впливають й інші фактори. На початку 30-х років минулого століття було відкрито «Хоторнський ефект», що описаний лондонським соціологом Ентоні Ґіденсом. На початку досліджень, які були проведені  на заводі «Вестерн Електрік Хоторн», виявилося, що на виробіток істотно впливають негласні норми, усталені всередині колективу.

Завод «Вестерн Електрік Хоторн».wikimedia.org

В результаті стихійного консенсусу серед робітників затвердилася думка, що в даних конкретних умовах треба робити рівно стільки, і не більше, продукції, а того, хто піднімався вище цього рівня, колеги «приводили до тями».

Проблему вирішили у несподіваний спосіб – представники адміністрації заводу почали питати у робітників, як, на їхню думку, можна покращити виробництво. І лише це збільшило продуктивність праці на 30% та було назване «Хоторнським ефектом».

Важливо, щоб всі співробітники відчували себе суб'єктами виробничого процесу

Секрет його простий – робітники, побачивши зацікавленість адміністрації в їх думці, перестали ділити завод на «вони» і «ми».

Тому важливо встановити в колективі таку атмосферу, щоб всі співробітники відчували себе суб’єктами виробничого процесу. Професор Каліфорнійського університету Вільям Оучі назвав такий метод, на противагу «теорії X», «теорією Z».

Емоції сильніші за раціональність

Мотивація не обов’язково повинна бути раціональною. Як найяскравіший приклад емоційної мотивації можна згадати випадок, що стався на нью-йоркській біржі у 1960-ті роки. Серед екскурсантів, яких привели на балкон, виявилося кілька хіпі. Вони почали кидати вниз, до залу, однодоларові купюри. І біржові брокери, кинувши свої мільйонні угоди, побігли ловити гроші.

Незважаючи на всю свою анекдотичність, приклад показує ще одну умову мотивації – вона повинна бути наочною. Біржові брокери кинули свої робочі місця заради падаючих з балконів доларів тому, що ці гроші були реальними, а їх мільйонні угоди – віртуальними.

І біржові брокери, кинувши свої мільйонні угоди, побігли ловити гроші.giphy.com

Теорія очікування

Похвала – хороший інструмент для мотивації. Про це ми докладно писали у «Чудодійний копняк: як правильно заохотити підлеглого».

В умовах обмежених ресурсів також добре показала себе «теорія очікувань», розроблена американськими бізнес-консультантом Девідом Надлером і теоретиком менеджменту Едвардом Лоулером.

Відповідно до неї, співробітник, отримавши завдання, яке відрізняється в підвищену сторону від звичайного, оцінює його, ставлячи собі три питання.
1. Чи зможу я це зробити?
2. Що я за це отримаю?
3. Чи вартує шкурка вичинки?

Тут у керівника широкий простір в умовах обмежених ресурсів перевести відповідь на друге питання з матеріального ракурсу в нематеріальний. Наприклад, досвідчені управлінці, ставлячи важке завдання молодому амбітному працівникові, нерідко використовують формулювання: «Вважай це викликом для себе».

Але цей аргумент хороший для молодих фахівців

Перш ніж підступитися до розробки системи нематеріальної мотивації, потрібно пам’ятати, що повна відсутність грошей є потужним демотивуючим фактором. Тому в умовах відсутності / несвоєчасної виплати заробітної плати подібні системи, якщо і працюють, то погано.

Поділитися: