Делегування повноважень: 7 головних помилок

1023
Shutterstock
Вміння передавати частину своїх функцій – один із головних показників того, чи здатна людина бути керівником

Одна з функцій керівника – правильно делегувати повноваження. У теорії це розуміють всі управлінці, але не на практиці. В результаті бізнес-процеси гальмуються, дедлайни зриваються, команда розбігається. Як цього уникнути?

Помилка №1: дріб’язковий контроль

Колишня віце-президентка Goldman Sachs з технологій Каміль Фурньє називає начальника, що контролює абсолютно всі процеси в бізнесі, мікроменеджером. І наводить типовий приклад, коли керівник підрозділу Джейн, доручивши великий проект своєму підлеглому та технічному керівникові підрозділу Санджаю, незабаром починає, виправдовуючи себе тим, що горять строки, втручатись в його роботу і допускати типові в таких випадках «ляпи». А саме – ходити на всі летючки, що проводяться Санджаєм, та керувати ними, переглядати результати роботи кожного члена команди і навіть передоручати обов’язки одного співробітника цієї команди іншому. В результаті команду лихоманить, оскільки всі бояться Джейн. А Санджай навіть відмовляється від посади технічного керівника, оскільки цей приклад дріб’язкової опіки придушив всю його звичайну ініціативність і зацікавленість у кінцевому результаті.

Помилка №2: «я зроблю це краще»

Консультант з менеджменту Вільям Ньюман називає цю впевненість менеджера головною серед причин небажання делегувати повноваження. Але, по-перше, це не факт, що «краще». А, по-друге, навіть якщо і так, витрати тут важливіші, ніж конкретний кінцевий результат.

Використовуйте час для вирішення більш важливих завдань. Shutterstock
Використовуйте час для вирішення більш важливих завдань. Shutterstock

Джейн витрачає на дріб’язковий контроль час, який могла би використовувати для вирішення завдань свого рівня службової ієрархії. Більше того – якщо справи з делегуванням у фірмі будуть так складатися і надалі, в ній просто не буде резерву менеджерів.

Помилка №3: неповне інформування підлеглого

Легендарний засновник корпорації Intel Ендрю Гроув, кажучи про делегування повноважень, наводив образний приклад. Бос простягає підлеглому олівець, але коли той намагається його взяти, не випускає олівця з пальців і питає: «У чому справа? Чому я не можу «делегувати» тобі цей олівець?»

Читайте, як керівнику перестати займатися роботою співробітників

Гроув називає це «нещирим делегуванням», і наводить приклад одного із головних його прийомів – неповне інформування співробітника про цілі проекту, виконання якого йому делегували. В результаті у боса завжди є можливість сказати з приводу конкретної дії підлеглого, що він «пішов в сторону», «зайшов не туди», і тим самим продемонструвати, «хто тут головний».

Помилка №4: страх втратити місце

У фірмах, де топ-менеджмент спеціально тримає керівників середньої ланки в постійній напрузі – мовляв, варто тобі зменшити темпи і спочити на лаврах, як ми тут же тобі знайдемо заміну з твоїх же підлеглих – справжнього делегування бути не може саме з цієї причини. На цей рахунок навіть є древня азіатська притча.

В постійній напрузі делегування бути не може
В постійній напрузі делегування бути не може. Shutterstock

Старий кіт вчив молодого тигра бойовим мистецтвам, а коли тигреня виросло в молодого тигра і вперше почало перемагати кота в бою, кіт втік, піднявшись на дерево.

Тигр здивувався: «Сенсею, а чому ти не навчив мене лазити по деревах?» Кіт посміхнувся: «Тому що розумний учитель завжди залишає особисто для себе хоча б одну таємницю».

Помилка №5: відмова від вибіркового контролю

Повна відмова від контролю підлеглого, якому делеговано повноваження, є неприйнятною. Одна з головних труднощів оволодіння мистецтвом делегування – визначення цих меж.

Каміль Фурньє пояснює: «Мій підхід простий: якщо команда просувається до своїх цілей, я рідко вгризаюся в деталі, обмежуючись загальним розумінням стану проекту. Якщо у команди немає чіткого плану, створіть його, використовуючи параметри, що дозволяють його контролювати. Про що повинна відзвітувати команда цього місяця, у цьому кварталі, цього року?»

«Делегування повноважень без супроводу — складання повноважень»

Про це ж говорить і Вільям Ньюман:  «Паралельно із делегуванням повноважень, керівництво повинно створювати ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих».  Раніше ми писали, як пояснювати підлеглим, чого ви від них хочете, і чого їм не варто доручати.

Помилка №6: невірна реакція на прорахунки підлеглих

Каміль Фурньє радить нейтрально, а краще позитивно ставитися не тільки до гарних, але і до поганих новин про проміжні результати діяльності підлеглих, яким було делеговано повноваження. І пояснює:

«Якщо ви підходите до виникнення проблем, як до великої невдачі, що сталася з вини окремого інженера або менеджера, вони болісно сприймуть звинувачення і критику. Підлеглі стануть приховувати від вас інформацію до тих пір, поки не стане пізно. А проблема або помилка часто стає можливістю осягнути щось нове».

Ставтеся позитивно не тільки до гарних, але і до поганих новин
Ставтеся позитивно не тільки до гарних, але і до поганих новин. Shutterstock

Помилка №7: самообман щодо причини небажання делегувати повноваження

Вільям Ньюман формулює цю причину прямо: «Відсутність здатності керувати». І тут, мабуть, нічого не додаси.

 

Читайте також: «Як керують найкращі» Брайана Трейсі

Поділитися: