У сучасному світі на зміну величезним вертикально інтегрованим організаціям мають прийти невеликі мережеві, які швидше й точніше реагують на середовище, що постійно змінюється. Це і є головна ідея книги «Команда команд: нові правила взаємодії у складному світі» (український переклад – «Моноліт», 2018).
Ідея, звісно, не нова. Ще наприкінці минулого століття її вперше висловили шведські гуру менеджменту К’єлл Нордстрем і Йонас Ріддерстрале в своїй книзі «Бізнес у стилі фанк», що миттєво стала культовою. Однак у «Команди команд» є перевага. Ця книга написана на основі не чужого, а особистого досвіду.
Головний з чотирьох співавторів – генерал армії США Стенлі Маккрістал – брав участь у реорганізації Об1єднаної оперативної групи спеціальних операцій (ООГ) в ході її боротьби з Аль-Каїдою в Іраку, двоє інших – також колишні військові.
Вийшовши у відставку, Маккрістал заснував консалтингову компанію McChrystal Group, а двоє його товаришів по службі стали його діловими партнерами, оскільки всі троє виявили, що їхній військовий досвід можна застосувати в організації сучасних бізнес-структур. З 2010 року Маккрістал веде семінари з лідерства в Єльському університеті. Тому посилань на діяльність відомих компаній у книзі не менше, ніж на військові операції.
Змінюватися у відповідь на зміни
Світ став набагато більш непередбачуваним, ніж раніше, і несумісним з колишніми моделями управління, в основі яких лежали планування і прогнозування.
В Іраку стало зрозуміло: «суперкоманда», армія США, програє Аль-Каїді, що складається з бойовиків, навчених та екіпірованих набагато гірше від американських військових.
Розбираючись у причинах цього, американське військове командування дійшло висновку: мережева структура Аль-Каїди краще пристосована до оперативного реагування на швидкі зміни середовища, ніж вертикально інтегрована, як і належить традиційній військовій структурі, ООГ. Отже, щоб перемогти противника, треба діяти його ж зброєю.
Тому найкраща, на думку авторів книги, на сьогоднішній день структура не лише для армії, а й для бізнесу – це команда, що складається з невеликих команд, що діють за мережевим принципом.
«Чи потрібно мені це?»
Якою має бути сучасна команда як складова частина великої команди, в книзі розповідається на прикладі «морських котиків». Про те, наскільки важкі фізичні та вольові випробування доводиться пройти тим, хто хоче потрапити в цей елітний військовий підрозділ, розказано багато. Але автори «Команди команд» розкривають ще один важливий аспект.
Головний фактор потрапляння в команду – достатня мотивація
Виявляється, головним чинником відмови претендентів від подальших випробувань є не недостатня фізична форма.
У 90% випадків відмова зумовлена тим, що кандидати, порівнявши мету і труднощі її досягнення, кажуть, що їм «це не потрібно». Тобто головний фактор потрапляння в команду – достатня мотивація.
Загальна мета і взаємна довіра
Важливо, що новобранці, які витримали випробування і вчаться на «морських котиків», отримують завдання, розраховані не на індивідуальні дії, а на виконання їх командою. Причому її склад (зазвичай п’ять-вісім осіб) не змінюється перших півроку. І відносини в групі базуються не на підпорядкуванні, а на взаємній довірі.
Як кажуть автори книги, природа успішної інтеграції, що у військовій справі, що в бізнесі, – у спільній мети і створенні мережі довіри.
Садівник замість шахіста
Важливий фактор створення успішної команди – її розмір. Наприклад, у загоні «морських котиків» – від 16 до 20 осіб. Вважається, що якщо їх буде більше, команда втратить єдність, яка є умовою її адаптивності до мінливого середовища. Як зауважують автори книги, тисячі молодих компаній зазнавали краху в бізнесі саме на етапі, коли чисельність їх працівників різко зростала.
Адже люди в команді, щоб домогтися успіху, мають добре знати одне одного і не втрачати почуття єдиної мети
Розбивши армію або фірму на команди, треба розвивати горизонтальні зв’язки між ними. Інакше вийде як в одній з американських автомобільних компаній, де дизайнерський відділ малював красиві радіаторні решітки, а інженерний – завертав їх назад, пояснюючи, що вони не пропускають достатньої кількості повітря.
Наприкінці книги автори наводять приклад подолання несподіваного парадоксу– сучасна електроніка поліпшила зв’язок молодших командирів зі старшими, але погіршила взаємодії у військах.
Адже якщо раніше для вироблення колективного рішення треба було збирати наради, на які не було часу, зараз зв’язатися з командиром можна в будь-який момент. Але поки в ООГ приймали рішення, як відреагувати на потенційну загрозу, Аль-Каїда вже приводила її в дію. Зрештою в ООГ запровадили «принцип садівника» і право на рішення передали в підрозділи. Адже на відміну від шахіста, який управляє всіма своїми фігурами, садівник лише створює для своїх рослин умови для їх самостійного зростання.
Будь-які організації в сучасному світі не виживуть, якщо не будуть трансформуватися відповідно до умов мінливого середовища.
