Пастка для дебютанта: 5 фатальних помилок начальників-новачків

Shutterstock
Як утриматися на новій посаді і не повсковзнутися на слизькому

Організації вкладають багато часу й грошей в те, щоб найняти потрібного керівника для сформулювання концепції та здійснення змін в компанії. Але в межах перших 18 місяців, існує 50% шанс, що цей начальник покине організацію.

Причин піти геть ці люди мають багато. Але частіше начальники-новачки незумисне налаштовують себе на невдачу протягом перших місяців перебування на посаді. Що вони роблять не так?

Пастка 1: Одразу пропонують нову концепцію організації

Начальники-новачки бувають схвильовані посадою та матимете багато ідей. Але можуть бути обґрунтовані причини, чому ці ідеї ще не втілили.

Лена найняли на посаду віце-президента департаменту корпоративного навчання компанії Fortune 100. На першій зустрічі він намагався втілити деякі свої концепції, окреслюючи плани радикальної зміни підходу компанії до навчання службовців. Лен не був у курсі, що його попередник робив схожу пропозицію і співробітники вже мали стійку алергічну реакцію на цю ідею.

Треба розуміти, що розмова про велику концепцію приводить в рух багато ресурсів, необхідних для її реалізувати. Потрібно зачекати кілька місяців перед введенням в дію цих ресурсів, ніж братись до радикальних змін, зупиняти роботу й погіршувати моральний дух команди. Краще витратити цей час на спостереження за ситуацією та компанією, і слухати тих, хто навколо, включаючи колег та клієнтів.

Shutterstock

Пастка 2: Приймають забагато значних рішень надто швидко

Коли час перебування на посаді попередника підходив до завершення, багато значних рішень найімовірніше призупинили. До того часу, як прийшов новачок, організація може видаватись готовою взятись до прийняття незавершених рішень. Але потрібно втриматись від прийняття довготермінових рішень, поки не з’явиться більше інформації.

Необхідно створити процес прийняття проміжних рішень та забезпечте відкритість. Налаштуватиме команду, що ці рішення є лише проміжними, і що курс може змінитися після першого кварталу, коли щойно з’явиться більше інформації.

Пастка 3: Розповідають, як покращували ситуацію на попередньому місці роботи

Ніхто не захоче слухати, як новачок все добре робив на попередній роботі. Свою компанію співробітники вважають іншою.

Shutterstock

Роланд, пришлий керівник в одній з технологічних компаній, мав багато класних ідей. Але кожну він розпочинав словами: «На іншій моїй роботі…» Зовсім скоро люди починали заводити очі під лоба, щойно він починав говорити. Його хороші ідеї не отримали уваги, на яку заслуговували.

Якщо доводиться говорити про те, як робити щось інакше, треба казати це прямо. Але лише після того, як поставили достатню кількість запитань, щоб зрозуміти унікальну ситуацію компанії та дозволили іншим висловити свої думки, щоб вони знали – їхні погляди ви взяли до уваги.

Пастка 4: Надають перевагу зовнішнім відносинам, а не внутрішнім

Зосереджуючи забагато уваги на зовнішніх контактах, начальник-новачок втрачає шанс сформувати необхідні внутрішні відносини й краще зрозуміти, що ви представляєте і як це робити.

Натомість, треба попросіть своїх підлеглих скласти перелік з кількох десятків людей всередині організації, з якими корисно налагодити стосунки. Запланувати зустрічі з ними, нашвидкоруч скласти перелік відкритих питань, та бути готовим записувати й навчатися. Після завершення такого туру, можна скласти перелік тем і поділитися ними з командою.

Пастка 5: Робити все самотужки

Спочатку начальник-новачок можете не знати, до кого звернутись по допомогу. Можливо, не захочете здаватись нерішучим, питаючи порад в інших. Але уникати делегування роботи іншим покаже співробітникам, що їм не довіряють. Це створює напругу в стосунках, і новачок можете упустити цінні знання, якими діляться інші люди.

Shutterstock

Щоб підвищити свої шанси на успіх в першому кварталі, можна створити команду підтримки, яка допоможе дізнатись про організацію та її культуру.  Зазвичай в команду підтримки входять: керівник апарату, помічник, менеджер з комунікацій технічний спеціаліст і принаймні один з безпосередніх підлеглих.

 

За матеріалами Harvard Business Review  
Поділитися: