Філ Розенцвейг: «Люди повинні бути здатними самотужки робити висновки, а не вірити всьому підряд»

Професор бізнес-школи IMD – про ілюзії загального враження, гарантії успіху та бізнес-освіту в Китаї, США та Європі

Професор бізнес-школи IMD Філ Розенцвейг, автор бестселеру «Ефект ореолу», переконує управлінців всього світу не вірити тому, що здається очевидним. Не факт, що сьогоднішній успіх топ-компанії зумовлено блискучою стратегією. А провал не завжди пов’язаний із поганими рішеннями менеджменту. А наявність об’ємних досліджень не гарантує правильних відповідей.

Філ Розенцвейг також керував програмою Dual Executive MBA в Cheung Kong Graduate School of Business (Китай) і викладав у Harvard School of Business. K.Fund Media поспілкувався із ним про те, чи щастить корпоративним менеджерам, чим китайські бізнес-студенти відрізняються від західних і чого хочуть, але не можуть американські бізнес-школи.

— У книзі «Ефект ореолу» ви стверджуєте, що в провалах компаній провини менеджерів вищої або середньої ланки може і не бути. А чи згодні із цією ідеєю самі компанії?

— Якщо справи компанії йдуть добре, виручка та прибуток зростають, то цілком логічно вважати, що у команди відмінна стратегія, є чудовий лідер, немає проблем із мотивацією. А коли навпаки, то відразу говорять, що і лідер поганий, і компанія клієнтів ігнорує… Іноді це так і є, але часто – ні.

Візьмемо, наприклад, операційну діяльність. Одна справа, коли є хороший план, інша – як він виконується. Дуже часто великий прибуток пов’язують із ефективною операційною діяльністю. А я кажу, що її можна виміряти за цілком конкретними критеріями, а не за прибутком. Можна подивитися на ефективність процесів, на швидкість того, як все виконується. Одні компанії вправні і в операційній діяльності, і в генеруванні прибутку. Інші – добре працюють, але великого прибутку не приносять. Тому потрібно опиратися спокусі робити висновки на основі загального враження, краще брати за основу конкретні дані.

—  У книзі ви стверджуєте, що великим обсягам даних не завжди можна довіряти…

— Це скоріше про те, що ми віримо в дослідження. Наприклад, автори ділової літератури часто намагаються справити враження обсягом даних, які їм вдалося зібрати, або тривалістю свого дослідження. У такому випадку читач схильний думати: «Я не робив подібного дослідження, а ось ця людина зробила, а отже, швидше за все, вона має рацію».

Але не факт, що всі зібрані дані було правильно проаналізовано та зроблено безпомилкові висновки. Людям варто скептично сприймати те, що вони читають. І бути здатними робити висновки самотужки, а не вірити всьому підряд. Я намагаюся навчити людей ставити питання, щоби читачі могли самі визначити – можна вірити цим даним чи ні.

Про імовірність успіху vs гарантії успіху

— Як ваші підходи дозволяють збільшити прибутковість бізнесу?

— Я би назвав дві речі. Перше – я переконую топів не думати, що на прибутковість впливає абсолютно все. Багато аспектів: частка ринку, продажі, прибуток – повинні сприйматися, як відносні, а не абсолютні величини. Тому, щоби досягати успіху в конкурентному середовищі, потрібно робити бізнес не так, як ваші конкуренти. І це означає, що вам необхідно приймати рішення в умовах невизначеності. Ви не знаєте, що принесе успіх, а що ні. І стратегія в умовах невизначеності й конкуренції – це не про прийняття рішень, які гарантують успіх. Це означає приймати рішення, які збільшують ймовірність успіху. І друге – я говорю про якісне виконання цих рішень. Про те, що важливо зробити, щоби досягти успіху в тій чи іншій індустрії.

— Чи означає це, що більшість топ-менеджерів брешуть на зборах директорів, коли говорять, що можуть щось обіцяти?

— А вони гарантують результат?

— Радше намагаються переконати всіх у своїй правоті.

— Більшість лідерів є вибірковими в тому, що вони говорять. Можливо, вони не повинні озвучувати абсолютно всі свої тривоги і сумніви. Тому що коли ми постійно говоримо про те, що теоретично може піти не так, ми збільшуємо ймовірність того, що все буде не так. Так чи плануємо ми докласти максимум зусиль і бути оптимістичними? Так. Це брехня? Ні. Чи можливо гарантувати результат? Сподіваюся, вони цього не обіцяють.

— Припустимо. А як щодо ідеї з другої вашої книги «Ліва півкуля, вірні рішення»? Якщо лідери приймають рішення у світі невизначеності, і нічого не можна гарантувати, і навіть дані досліджень не завжди варті довіри … Може, успішним лідерам просто щастить?

— Ну, можливо, комусь і щастить (посміхається). Але у випадку більшості лідерів справа не в цьому. Між простим везінням і гарантією успіху – цілий світ. У ньому і живуть управлінці. Кожного дня вони ставлять питання: як прийняти рішення, яке дасть найбільшу ймовірність успіху? І намагаються максимально знизити ймовірність провалу. Вони приймають рішення в умовах невизначеності і без будь-яких гарантій із метою збільшити ймовірність успіху. Для цього компанії і наймають менеджерів. Якби справа була дійсно у везінні, ніхто би не довіряв менеджерам ніякої відповідальності.

— Звучить як щось неможливе для людської істоти…

— Ні. Це життя. І це те, що ми робимо просто зараз. Ви можете гарантувати, що напишете хорошу статтю? Або що ваше ЗМІ буде процвітати? Ні. Але ви будете ставити питання, підбирати слова, записувати відповіді і робити все, щоби інтерв’ю вийшло максимально цікавим. Так і в бізнесі.

Про бізнес-освіту в Китаї, Північній Америці і Європі

— Ви були координатором спільної програми із китайською бізнес-школою Cheung Kong Graduate School of Business (CKGSB). Чи відрізняється підхід до бізнес-освіти у Китаї від європейського?

— Так. Дуже відрізняється. Китайська молодь дуже працьовита, якщо йдеться про роботу. Але не завжди розуміє, що у навчанні потрібно те ж саме. Якщо студенти із західних країн або, наприклад, Нігерії серйозно працювали над навчальними проектами, то у студентів з Китаю був зовсім інший підхід. Вони приділяли більше уваги нетворкінгу та налагодженню контактів. Спільна програма тривала два роки, а потім ми її закрили і вирішили зосередитися на наших власних проектах.

— А чи існує суттєва різниця між бізнес-освітою в Північній Америці і Європі?

— Я думаю, що освіту для управлінців в Європі багато в чому побудовано на моделі Північної Америки. Але з іншого боку, МВА в США або Канаді – це все ще дворічна програма. Європейська модель – це однорічна програма. Тому що якщо вам 24 роки, можна присвятити ще два роки отриманню МВА. Але якщо вам 30 років і ви вже кілька років працюєте, а може, у вас вже є сім’я – приділити навчанню два роки вже складніше. Тому студенти американських програм зазвичай молодші, а європейських – дещо старші.

— Якість навчання теж різна? Адже за два роки можна встигнути більше…

— Можна, але це частіше поглиблення знань з певного предмету. Наприклад, в бізнес-школі Гарварду весь перший рік йдуть обов’язкові програми, а другий – майже все за вибором. Наприклад, якщо ви цікавитеся маркетингом, під час другого року можна заглибитися в будь-який маркетинговий предмет. Або стати гуру з фінансів. Цього немає в однорічних програмах. Але питання в тому, чи збираються американські бізнес-школи перейти на 1 рік навчання. Вони всі про це думають, але існує одна проблема. Якщо перейти на однорічні програми, то і виручка буде йти тільки рік. А їх бізнес-модель побудовано на двох роках навчання. Ось вони і дивляться одне на одного. І чекають, хто буде першим.