Бізнес-підліток: як управляти компанією, коли вона дорослішає

312
pixabay.com
На чому фокусуватися під час нового етапу її розвитку

Середина розвитку венчурного підприємства – це коли вершини стають вищими, глибини – глибшими, і ніщо не працює так, як раніше. Ось що потрібно, щоб вціліти в цей важкий період, пише американське видання Inc.com. 

Стартапи борються з нестабільністю. Компанії, що ростуть, борються з нестабільністю і з непотрібними ускладненнями процесів.

Подібно до тіл підлітків, ці організації, що розвиваються, поводяться несподівано, іноді просто надмірно емоційно

Тому їхні керівники мають велику потребу в нових навичках і підходах для того, щоб орієнтуватися на цьому складному шляху, – говорить Скотт Бєльський, головний спеціаліст з продукції Adobe, засновник і колишній генеральний директор Behance, платформи, на якій художники та дизайнери викладають свої творчі роботи. Бєльський характеризує цей період «середини» як час, де стрімко чергуються падіння, які необхідно подолати, і злети, які необхідно оптимізувати. Ось три його корисні ради.

1

Перестаньте вдаватися в абсолютно всі процеси

Бєльський називає цей процес «позбавленням від невідповідностей». Стартапи складаються з невеликих груп, в яких кожен розуміє концепцію і діє для її реалізації. Обмін інформацією в такому колективі не має перешкод. Якийсь час керівники можуть підтримувати цей стиль, але їм все ж таки доведеться менше вдаватися в кожен процес. «Втручатися потрібно лише тоді, коли люди по-різному відповідають на такі питання, як:  «до чого ми прагнемо?» або «які наші пріоритети?», – каже Бєльський.

Неможливо уникнути цього періоду, але можна звести його до мінімуму. Наприклад, керівники, які турбуються про те, що втрачають зв’язок зі своїми колективами, що розширюються, можуть вимагати непотрібних звітів або організовувати регулярні перевірки тільки для підтримки свого відчуття контролю. Не робіть цього, застерігає Бєльський. Крім того, не створюйте процеси в умовах вакууму.

Скотт Бєльський flickr.com

Замість цього проведіть опитування в форматі А/В тесту, наприклад, що краще для вашої команди: мозковий штурм у групі, або самостійна робота співробітників над ідеями та подальше подання їх для обговорення.

Крім того: завжди перевіряйте. «Процеси можуть перестати бути корисними, – каже Бєльський. «Ми зустрічаємося щовівторка тільки тому, що сьогодні вівторок?» Удосконалення або усунення непотрібних процесів звільняє час і дає свободу для творчості.

Бєльський радить: якщо команди розробляють власні робочі процеси, не заважайте їм. Ви можете краще знати, ніж будь-хто про те, що бізнес повинен досягти успіху. Але ваші люди знають краще, ніж ви, що їм потрібно, аби домогтися результату.

2

Просувайте цінності компанії і серед своїх співробітників

Орієнтація на єдині цінності зміцнює і процеси. Але коли компанія починає рости, цей зв’язок послаблюється. Наймаються нові люди, накопичуються нові продукти і проекти, і місія бізнесу стає розмитою. Тому, за словами Бєльського, керівники повинні доносити співробітникам цю інформацію так само чітко і зрозуміло, як вони доносять її до клієнтів і громадськості. «Дивно, скільки грошей компанії витрачають на просування себе на ринку, і наскільки мало на те, щоб просувати себе своїм же власним співробітникам», – говорить він.

Зовнішній маркетинг компанії може допомогти

Співробітники з більшою ймовірністю вірять тому, що компанія обіцяє громадськості, чию довіру вона повинна завоювати, «ніж якомусь внутрішньому електронному листуванню, приправленому гарячим ентузіазмом, – каже Бєльський.

Підтримка команди допоможе легше пройти підлітковий період компанії
Підтримка команди допоможе легше пройти підлітковий період компанії. pixabay.com

Наприклад, він радить, щоб компанії створювали рекламні матеріали – наприклад, вітальну сторінку для нового продукту – і показували її програмістам ДО того, як вони почнуть розробку.

Потім усі об’єднуються навколо цього бачення, коли реалізовують його.

Бєльський також рекомендує взяти електронні таблиці, інструменти управління проектами та помістити їх на великих публічних панелях моніторингу, на яких було б видно, скільки помилок у розробці виправлено і які нові клієнти з’явилися. У Behance його команда фіксувала все, що зроблено, на спеціальній стіні. А роблячи презентацію про майбутню роботу, сам Бєльський починав зі слайдів, що розповідають про досягнення команди.

Основне завдання лідера – постійно нагадувати співробітникам, на чому потрібно сфокусуватися, особливо коли зміни і зростання компанії піднімають так багато нових тем для роздумів. Бєльський ставить в приклад генерального директора Pinterest Бена Сільбермана, який ставився до кожного року свого бізнесу як до нового розділу з конкретною темою. Наприклад: «Рік виходу на міжнародні ринки». І всім в компанії зрозуміло, який в цьому році пріоритет №1.

3

Допоможіть своїм найманим працівникам

Наймання на роботу саме тих людей, які підходять під культуру компанії, має своїх прибічників і противників. Бєльський відноситься до тих, хто проти. Маленькі стартап-команди зазвичай досить однорідні, тому їх збільшення – це гарантія отримати суперечливі погляди всередині команди, стверджує він. «Вам потрібні люди, які можуть визначити грань, яка в майбутньому стане центром», – каже Бєльський. «Це означає, що вам потрібні принципові сильні люди». Такі люди можуть поляризуватися, але це те, що приносить сміливі результати. «Ви, ймовірно, ставите собі такі питанням: «З цією людиною легко впоратися? Подобається ця людина команді? – каже Бєльський. – Це невірні питання».

Після найму керівники повинні діяти як хірурги, прищеплюючи нових співробітників, особливо тих, хто є старшими за віком, до існуючої команди, і пригнічуючи культурну імунну систему, щоб вона не відкидала їх.

Бєльський радить часто перевіряти це, щоб переконатися, що нові наймані працівники прижилися і щоб отримати зворотний зв’язок, поки їх враження ще свіжі. Переконайтеся, що їх запрошують на всі відповідні зустрічі і кожен в команді розуміє роль свого нового колеги.

Переконайтеся, що колеги всіх вікових груп відчувають себе прийнятими
Переконайтеся, що колеги всіх вікових груп відчувають себе прийнятими. pixabay.com

Керівники повинні також сприяти психологічній безпеці, щоб нові люди знали, що вони можуть говорити, і ніхто їм не закриє рота і не буде насміхатися. Це включає в себе і безпеку, якщо під сумнів ставиться і думка гендиректора. «Мені подобається, коли люди не згодні зі мною на співбесіді, – каже Бєльський – іноді я говорю їм те, з чим на мою думку, вони не погодяться, щоб переконатися, що вони здатні відстоювати свою позицію».

Поділитися: