Бізнес-досвід: як правильно передати свою справу спадкоємцеві

63
Shutterstock
Які труднощі чигають на дітей при інтеграції у родинний бізнес

В Україні у підприємців ще немає достатнього досвіду передачі з покоління в покоління свого бізнесу. Такої практики не сформувалося.  Тому шлях інтеграції дітей в сімейний бізнес підприємці проходять на дотик. Не завжди вдало. Частенько заважає горезвісна проблема батьків і дітей. Доводиться домовлятися.

KFund.Media розпитав спадкоємців з якими труднощами їм довелося зіткнутися, впроваджуючись у бізнес батьків.

 


Олександр Михайленко Директор проектного офісу «Мірс» (дистрибуція та роздрібна торгівля)

Ми з братом із раннього дитинства перебували в центрі бізнесу батька. Нам було цікаво побачити, як працює компанія, яка є дистрибутором преміальних товарів для дому та HoReCa. Є співробітники в компанії, які пам’ятають нас із братом ще дітьми. Але, не дивлячись на це, вони сприймають нас як колег. Цікавий момент: деякі співробітники, які служать в компанії вже багато років, називають батька на роботі – татом, тоді як ми з братом – шеф.

Мені завжди хотілося працювати з батьком. Хоча в його бізнес я прийшов не відразу, а пропрацювавши два роки після університету в компанії RedHead Family Corporation (RHFC, раніше «Європродукт»), який в тому числі розвиває роздрібну мережу «Антошка». Не можу сказати, що це був суперуспішний досвід, але завдяки йому я і Владислав Бурда (власник RHFC), під чиїм керівництвом я працював, багато почерпнули для себе.

У сімейному бізнесі спочатку я займався маркетинговими проектами, після чого перейшов у департамент логістики. Але на певному етапі роботи почали виникати складнощі, оскільки ані в мене, ані у тата не було чіткого плану моєї інтеграції в бізнес. Для кар’єрного зростання не було механізму передачі досвіду мені від топ-менеджменту. Ми зрозуміли, що важливо домовлятися не тільки між собою, але також і з колегами, для яких важливо розуміти спільне бачення і не переживати, що замість них призначать спадкоємця. На той момент бізнес не був готовий до вирішення цих питань.

Тому на нетривалий час я пішов у ресторанний бізнес працювати директором з маркетингу. Коли сімейному бізнесові знадобилися зміни, батько покликав мене і брата – людей на яких він може покластися. Я очолив новий напрямок – проектний офіс, а брат пішов у комерцію.

Звичайно, з батьком виникали моменти, коли вирішення питань переходило з робочої у сімейну площину: батько – син або син – батько. Згодом ми домовилися, що в разі повторення таких ситуацій ми натякаємо про це одне одному і прохаємо повернутися до робочого формату спілкування. Якщо в компанії належить підняти складне питання, то за день до цього ми втрьох збираємося і обговорюємо його, щоби перед співробітниками виступати з єдиною думкою.


Ростислав Вовк СЕО компанії «Кормотех» (ТМ «Клуб 4 лапи», «Мяу», «Гав», Optimeal)

Після закінчення інституту я спробував працювати в банку – хотів незалежності. Але в підсумку мені не сподобалося: одноманітна робота перед комп’ютером не сильно надихала і зарплатні очікування були вищими. Незабаром я пішов з банку і приєднався до батька та сестри, які разом з командою саме почали роботу із проекту виробництва харчування для домашніх тварин. Оскільки я з дитинства любив тварин, то недовго думаючи, приєднався до команди.

Мені батько запропонував керувати процесом виробництва, а сестрі – комерційними питаннями. За рік я очолив бізнес. Зараз сестра управляє ще однією нашою компанією «Ензим», яка виробляє хлібні дріжджі. Навички, необхідні для ведення сімейного бізнесу, формувалися безпосередньо на виробництві.

Ми завжди прагнули разом шукати конструктивних рішень, тому багато обговорювали, проводили сімейні наради. Коли ми тільки створювали бізнес, сімейні наради проводили щовечора після роботи. Згодом почали проводити такі зустрічі щотижнево, а зараз – щомісяця.

Безумовно, як в будь-якій команді, ми з батьком іноді бачили різні рішення тих чи інших завдань. Але загальне бачення дозволило нам швидко домовитися. Крім того, всі стратегічні рішення ми завжди приймали разом. Батько пішов з життя в 2014 році, але компанія продовжує дотримуватися тих принципів ведення бізнесу, які ми заклали разом.


Дмитро Бурда Власник ріелторської компанії Burda Real Estate, спадкоємець компанії RedHead Family Corporation, до якої входить мережа «Антошка»

Минуло півтора роки, відколи я живу в Одесі. До цього з 12 років навчався в Англії в школі Millfield, після переїхав до Австралії, де закінчив Мельбурнський університет. Потім, пропрацювавши півроку в найвідомішій IT-компанії в Австрії Runtastic, я вирішив повернутися до України, ближче до свого коріння та сімейного бізнесу. Я хочу продовжувати справу, розпочату батьком.

У мене є три брати. Сподіваюся, в майбутньому ми станемо відповідальними власниками нашого бізнесу. Важливо розуміти, що володіння і менеджмент – це дві різні ролі. Робота менеджера – керувати операційним бізнесом, а робота власника – ефективно управляти капіталом, що можна робити, найнявши хорошого СЕО.

У нас є сімейний кодекс, в якому ми прописали, що кожен спадкоємець повинен пропрацювати не менше п’яти років за межами сімейного бізнесу. Це важливо, щоби колеги сприймали нас, спадкоємців, не як SOB (Son of a Boss), а як кваліфікованих фахівців. Мій старший брат зараз працює в міжнародній аудиторській компанії. Він планує в найближчому майбутньому почати працювати в фінансовому департаменті нашої сімейної компанії.

Після повернення в Україну я працював у агентстві нерухомості, а потім вирішив відкрити своє. Не люблю працювати на інших. Я завжди шукав коротших та ефективніших шляхів для досягнення своїх цілей. Зараз моя мета – набратися досвіду, побудувати свій бізнес, показати собі та іншим, що я можу. І вже потім приймати рішення чи буду я працювати в сімейному бізнесі. Ми часто обговорюємо плани з батьком. Він завжди готовий поділитися досвідом і дати мені пораду, але завжди залишає рішення за мною.

Вам буде цікаво: «Бізнес-досвід: звідки на ринку праці дискримінація»

Поділитися: