4 помилки керівників-початківців

4 помилки керівників
Найпопулярніші промахи молодих управлінців

Першу помилку начальника-новачка я зробив років у 12. Нашій ланці (це найдрібніша офіційна група піонерів, людей з 10) доручили якийсь виступ на тему Великої Вітчизняної Війни. Я все зробив сам – пішов до бібліотеки, підібрав вірші та шматки прози, скомпонував у сценарій, розписав ролі, роздав папірці з ними. Іншим членам ланки залишилося лише виступити. Це був класичний підхід «Якщо хочеш, щоб було зроблено добре, то зроби сам». Чому я нікому нічого не доручив? Побоювався – і не без підстави, що підведуть, тому що багатьом ці виступи були до лампочки. А у мене не було жодних важелів впливу – ні батогів, ні пряників. Пряники, напевно, міг придбати у найближчій булочній за свої кровні … Але ж я навіть не спробував роздавати доручення!

Висновок: намагатися все-таки треба.

А до того, як погодитися на пост начальника, не завадило б з'ясувати, які важелі впливу на підлеглих додаються до посади

Другу помилку (ну, з великих і з тих, що пам’ятаю) я зробив набагато пізніше, коли у більш-менш зрілому віці став заступником редактора відділу економічного тижневика. Мені здавалося, що тепер я просто зобов’язаний знати про економіку більше за підлеглих: розбиратися в енергетиці краще журналіста-енергетика, в харчопромі – краще журналіста-харчовика тощо. Щоб мати, так би мовити, моральне право давати команди «погано, переробляй» і не боятися почути у відповідь «якщо такий розумний, покажи, як треба». Просиджував довгі години за комп’ютером, запихуючи до голови відомості та дані. Прагнення за своєю суттю – похвальне, але безперспективне: все одно настає межа. Директор заводу не може розбиратися в юридичних тонкощах краще за начальника юрслужби, краще рахувати гроші, ніж головбух, при цьому ще займатись токарською справою на рівні шостого розряду та розробляти технології гартування шестерень краще за інженера-технолога.

Завдання керівника полягає в іншому: планування, координація, забезпечення умов, психологічна підтримка …

Та й розумні підлеглі цінують начальника не за те (або не лише за те), що він краще за них здатний виконати їхню роботу… Начальник зобов’язаний мати уявлення про …, але не знати досконало. А потім оточувати себе крутими профі – та гармонізувати їх роботу.

До речі, поруч «пасеться» помилка ще й тих, хто призначає молодого керівника – скажімо, кращий журналіст стає редактором або кращий програміст – начальником відділу розробок. Але керувати людьми – це інша професія.

Третьої помилки боса-новачка я так і не позбувся. У багатьох книгах пишуть, що босові слід тримати дистанцію з підлеглими.

«Цей дуже недурний і, загалом, непоганий чоловік погубив зимівлю саме тим, що з перших днів вирішив заробити собі дешеву популярність: до ночі «забивав козла» в кают-компанії, невміло, чужими словами матюкався, розповідав сальні, на невибагливого слухача анекдоти і домігся того, що над ним сміялися, плескали по плечу і посилали подалі, коли він про щось просив». Це цитата зі старої, але гарної повісті про полярників «За тих, хто в дрейфі» Володимира Саніна. Помилка моя полягала навіть не в «зароблянні дешевої популярності», а в тому, що підлеглих розглядав як «таких самих людей, як я» – котрих можна зрозуміти і з якими можна дружити. Тим більше, що буквально вчора ми були на одному ієрархічному рівні («ми разом, а начальство над нами»), а то і зовсім працювали у різних місцях.

Можливо, це найскладніша частина роботи керівника: намацати грань – «ось тут ми люди, а ось тут вже я начальник, а ти підлеглий»

Ставитися до підлеглих як до гвинтиків, не бачити в них особистостей – неконструктивно, особливо якщо мова йде про управління творчими співробітниками (від журналістів до програмістів включно). Звичка зважати на становище кожного матиме наслідок, підлеглі це просічуть і сядуть на шию. Ймовірно, ключ – у розстановці пріоритетів, в розумінні того, що іще і справи треба робити.

Четверта помилка часто випливає з третьої. Персонаж Саніна «схаменувся, почав сипати доганами, перестав з людьми спілкуватися і навіть їжу наказував собі подавати на окремий столик» – щосили доводив, що він начальник. Зрештою «його стали зневажати і врешті-решт зненавиділи». Модель «я начальник – ти дурень» взагалі дуже приваблива, проте молоді керівники в неї потрапляють особливо часто. Через брак впевненості у собі вони намагаються прикритися своїм статусом, «зірочками на погонах». У деяких культурах це проходить. «Ви віддаєте честь званню, а не людині», кажуть в середовищі американських військових. У деяких – ні. В ізраїльському бізнесі підлеглі «будуть постійно випробовувати вас і піддавати вас сумніву – починаючи з питання: «Чому ви мій начальник, чому не я ваш начальник?» (Цитата з книги «Нація розумних людей» Дена Сенора та Сола Сінгера).

У нас можна наштовхнутися і на «американців», і на «ізраїльтян» серед підлеглих, так що краще бути готовим до другого варіанту.

Поділитися: